集團(tuán)管控概述word版-在線瀏覽
2025-03-06 22:08本頁面
【正文】 么，清晰的戰(zhàn)略需要思考三個問題：在哪個領(lǐng)域競爭、如何競爭和依靠什么競爭? 我們要厘清戰(zhàn)略的含義。如果把戰(zhàn)略簡單的作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立的個體而無法協(xié)調(diào)，最終無法服務(wù)于統(tǒng)一的目標(biāo)。真正的戰(zhàn)略就是一種整合，把企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、各種決策以及所有需要采取的行動經(jīng)過整合最終形成戰(zhàn)略，而不是把多個零散的“戰(zhàn)略”簡單的拼湊在一起。 集團(tuán)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響是巨大的，兩者之間的關(guān)系是：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。 有效的戰(zhàn)略需要具備六個特點。 其次，要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈，這樣才能有特色，否則只是運營效率上競爭； 再次，基于企業(yè)的實際情況，摒棄不切實際的創(chuàng)新和定位； 第四，要做清晰的取舍，確定哪些事要做，哪些事情不要做，這樣可以使你的戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿， 第五，在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的， 第六，戰(zhàn)略要有連續(xù)性，任何一個戰(zhàn)略必須是可以實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略。 當(dāng)然，這并不意味就永遠(yuǎn)一成不變，而是要清晰變什么，不變什么。如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。 二、總部定位 建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，集團(tuán)總部的功能定位也是必不可少的。 總部定位是明確總部在集團(tuán)整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團(tuán)整體價值，以確保集團(tuán)整體價值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總，并為集團(tuán)公司(總部)的部門設(shè)置尋求依據(jù)。 總部定位需考慮多方面的因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、行業(yè)的發(fā)展、競爭情況、管控方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。在財務(wù)控制型的管理模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或者取消。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。 三、責(zé)權(quán)體系 如果說組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在此基礎(chǔ)上明確的核心管理流程，則成為解決企業(yè)關(guān)鍵問題的決策機(jī)制。以前，國內(nèi)討論集團(tuán)管控或者母子關(guān)系管理理論和模型的時候，很少涉及責(zé)權(quán)體系，那時對這個問題的認(rèn)識還處于粗淺的地步，自然也無法為集團(tuán)提供有效的指導(dǎo)。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分形成的管理體系?？偟膩碚f，在集團(tuán)總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。因此，梳理優(yōu)化核心管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵。 財務(wù)控制型管控模式（Financial Control Mode，財務(wù)管控模式，也稱投資型管控）財務(wù)控制型管控模式定義 財務(wù)控制型模式是一種傾向于分權(quán)的管控模式，其基本特點是“甩手大掌柜”，即集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的財務(wù)和資本運營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。 財務(wù)控制型管控模式基本特征 ，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。 。因此，集團(tuán)母公司的核心功能是財務(wù)管理和資本運作。一般也不對子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。財務(wù)控制型管控模式主要優(yōu)點1. 母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，分工明確； 2. 有利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3. 管理工作相對比較簡單等。 財務(wù)控制型管控模式的基本條件1. 集團(tuán)母公司的財務(wù)管理能力和資本運作能力較強，能夠根據(jù)需要積極從事高水平的資本運作工作； 2. 外部金融市場環(huán)境較好，企業(yè)能夠相對自由地進(jìn)行資本運作活動，例如企業(yè)的并購和出售等； 3. 各個子公司自我管理能力較強，公司治理比較規(guī)范；集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較寬泛等，各子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。 和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。GE集團(tuán) 目前，GE集團(tuán)母公司也采用這種管控模式。戰(zhàn)略控制型管控模式（Strategic Control Mode，戰(zhàn)略型管控） 戰(zhàn)略控制型管控模式定義 戰(zhàn)略控制型是一種相對集權(quán)的管控模式
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