【正文】 制，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障。 加強集團管控方案的實施，實施母公司預算管理和監(jiān)控職能。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配。 優(yōu)化母子人力資源； 母公司建立企業(yè)文化和品牌管理體系。 6 公司核心競爭力不明顯，產(chǎn)品競爭力較弱。 7 人員流動率高，績效管理蒼白無力 集團公司權責體系不清晰、績效考評和薪酬體系存在缺陷。金地集團在實際的設計中，總結下來大致有八個步驟，具體見下表 3 和圖一。 第二步 管控的宗旨和目標。 第四步 管控模式的 選擇。 第六步 確定集團公司組織架構。 第八步 確定母公司和子公司部門職能設計。因而集團在實施新的集團管控體系時，分三個階段實現(xiàn)集團公司有效管控。 第二階段 ① 著力提高集團人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才； ② 加強企業(yè)文化建設，尤其需要打造一個團結高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團隊； 第三階段 ① 維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題 . ② 逐步由制度管理過渡到文化管理。 金地集團意識到，在制定 “金地集團集團管控體系 ”，明確集團的使命、愿景、經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的市場、產(chǎn)品、拓展、競爭戰(zhàn)略 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 38 頁 是非常重要的，這是制定 “金地集團集團管控體系 ”的 DNA，是集團管控體系設計的出發(fā)點和最終歸宿。 在這種 “聚集能力 ,集中突破 ”的戰(zhàn)略思想指導下，金地集團提出通過集團管控體系的設計使 “母公司做精，子公司做強 ”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表： 表 5：金地地產(chǎn)集團管控體系的戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略作法 戰(zhàn)略思想 對集團管控的指引 聚焦區(qū)域化 實現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項目管理 改變母公司直接參與項目開發(fā)環(huán)節(jié)。 實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升 集團的聚焦于關鍵 管理職能和關鍵業(yè)務節(jié)點的控 所謂母公司做精，就是母公司應該減少人員規(guī)模，強化業(yè)務（設計、工程、營銷）指導和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務的過多的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 38 頁 制。 子公司聚焦于項目的研發(fā)和執(zhí)行上。 第五節(jié) 金地集團對子公司的有效管控措 施 在集團管控體系的設計上，金地集團認為首要的重點是保證 “集團對子公司能夠有效管控 ”，集團通過這個體系，能夠有效的獲得重大關鍵節(jié)點的知情權和決策權，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業(yè)務進行有效管理和控制。 在實施上述管控的措施時，金地重點作了如下工作： 一 、把集團化管理形成共識 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 38 頁 通過宣導使集團明確 “要從單一城市管理思路轉變到多城市的集團化管理思路 ”，扭轉集團集團公司扮演的角色，形成幾個中心：即投資決策的中心，管理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。只有達成了這樣的共識，才能夠做到集團公司遠景是一 致的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。 金地集團認為，作為一家子公司，應該擁有充分的權力，這里所說的充分的權力，是指在人、財、物三個方面。為了實現(xiàn)公司財務的統(tǒng)一 管理，集團加強了子公司的財務負責人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預決算的管理。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 38 頁 比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。對于地產(chǎn)行業(yè)而言，關鍵點發(fā)生控制指標的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。金地集團為實現(xiàn)有效 管控，而建立了非常強大的信息平臺。 五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。同時推出公司員工的行為道德規(guī)范，告訴員工應該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎價值觀，公司取一個名字叫 “金地之道 ”。 綜上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表： 表 6：具體對子公司的控制措施 管控職能定位 管控流程 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 38 頁 制度和流程管控 步驟 1： 完成集團管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理 流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 戰(zhàn)略管控 步驟 1： 母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟 2： 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟 3： 子公司年度計劃制訂； 步驟 4： 與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟 5： 預算和審計監(jiān)控； 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 38 頁 步驟 6： 偏差分析和績效管理會議； 步驟 7： 計劃調(diào)整和績效改進。 步驟 2： 財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心。 步驟 4： 財務控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。 步驟 2：子公司管理部經(jīng)理、財務部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟 4： 進行人力梯隊建設，制訂子公 司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 步驟 2： 建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。 步驟 2： 母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關戰(zhàn) 略合作單位。 審計監(jiān)察 步驟 1： 對子公司進行管理審計和財務審計。 第六節(jié) 金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容 金地集團參照國內(nèi)常見的集團集團管控模式，結合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的集團管控體系。 具體而言，金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容有： “管控模式選擇 ”、 “集團公司權限劃分 ”、 “集團公司組織結構優(yōu)化 ”、 “集團公司部門職責確定 ”、 “集團公司崗位職責確定 ”和 “集團公司制度和流程優(yōu)化 ”和 “集團公司薪酬和績效考核體系設計 ”等七部分。D 采購 /物流 銷售網(wǎng)絡 人力資源管理 權力集中程度 分權 集權與分權相結合 集權 對子公司日常經(jīng)營的介入 弱 中等 強 （一） 模式選擇的變遷 金地集團根據(jù)對自身的集團公司管理現(xiàn)狀的管理診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要從三種模式中選擇一種，作為企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同區(qū)域、不同的管控模式。可以看 出，金地集團對管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務實的，并 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 38 頁 不是一成不變的，而是適應企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。 到 2020 年初，經(jīng)過組織結構的 20