【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 33 頁(yè) 共 38 頁(yè) 工程管理、 ⑤ 營(yíng)銷策劃、 ⑥ 銷售管理、 ⑦ 入伙保修、 ⑧ 物業(yè)管理。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 38 頁(yè) 共 38 頁(yè) 。具體的一、二級(jí)流程的分布請(qǐng)見(jiàn)表 1 表 12。 度和流程》 預(yù)算管理 財(cái)務(wù)管理部 各部門提交年度預(yù)算和新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目預(yù)算成果。 由經(jīng)營(yíng)管理部形成各部門 年度、月度工作計(jì)劃。 由此，金地集團(tuán)形成了管理鏈的閉合，形成了有效集團(tuán)管控的基本架構(gòu)。 四條線 總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。 對(duì)于各地產(chǎn)子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據(jù)具體情況委托子公司代為進(jìn)行土地發(fā)展項(xiàng)目的拓展工作。 母公司在監(jiān)控時(shí)不宜越過(guò)此權(quán)限進(jìn)行過(guò)細(xì)監(jiān)管，子公司應(yīng)該按照職責(zé)邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序，完成份內(nèi)職責(zé)，并提供相應(yīng)的工作成果，配合集團(tuán)的評(píng)審、審核、審批、檢查、備案。 二） 2020 年的管控模式 2020 年，金地集團(tuán)產(chǎn)品層面隨著全國(guó) 10 余個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，為適合公司的經(jīng)營(yíng)效率年的實(shí)施，集團(tuán)在產(chǎn)品決策層面的權(quán)利下放非常多，管控模式也逐漸過(guò)渡到了 “戰(zhàn)略型管控模式 ”。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 38 頁(yè) 步驟 2： 對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁(yè) 共 38 頁(yè) 步驟 3： 對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。 步驟 4： 各流程在全公司的實(shí)行。 金地集團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強(qiáng)調(diào)核心的價(jià)值觀，并不斷的推廣。 四、做好信息共享及中央服務(wù) 金地集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，信息共享對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，非常重要。 具體來(lái)講，通過(guò) “制度和流程管控 ”控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)；通過(guò)“戰(zhàn)略管控 ”來(lái)保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過(guò) “財(cái)務(wù)管控 ”保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過(guò) “人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計(jì)監(jiān)察 ”來(lái)保證公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健和安全。 金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無(wú)論房地產(chǎn)市場(chǎng)怎么發(fā)展，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)都是集團(tuán)主業(yè)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國(guó)化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)做深作透，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管 理、效率、成本、效益的提升。 第七步 確定集團(tuán)管控核心流程。 第三節(jié) 金地進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的步驟 一、具體包括以下幾個(gè)步驟和內(nèi)容 從 2020 年以來(lái)，金地集團(tuán)就成立專門的項(xiàng)目小組，研究集團(tuán)公司管理的設(shè)計(jì)。 5 母公 司規(guī)模過(guò)大 由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母 母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營(yíng)銷策劃和規(guī)劃 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁(yè) 共 38 頁(yè) 公司的規(guī)模過(guò)大。 缺乏先進(jìn)集團(tuán)管控的思路，采用的運(yùn)營(yíng)型管控模式，母公司管理集中程度過(guò)高，放權(quán)不夠，干涉過(guò)多，不適合公司區(qū)域化開(kāi)發(fā)格局。 母公司的管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)。 集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計(jì)、審計(jì)單位）對(duì)子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過(guò)合作單位來(lái)檢查的，通過(guò)自身的力量來(lái)檢查。而隨著集團(tuán)在全國(guó)的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對(duì)各地不同的氣候、消費(fèi)習(xí)慣等個(gè)性化因素，如何保證策劃和設(shè)計(jì) 不脫離實(shí)際、保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶價(jià)值，也是金地集團(tuán)的決策者要解決的組織管理難題。 一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)？ 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 2 頁(yè) 共 38 頁(yè) 金地集團(tuán)面對(duì)的首要問(wèn)題是，作為一家上市公司，如何面對(duì)跨區(qū)域開(kāi)發(fā)、多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)帶來(lái)企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證投資者的超過(guò) 10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁(yè) 共 38 頁(yè) 金地集團(tuán)擴(kuò)張與領(lǐng)先的奧秘 ― 金地集團(tuán)集團(tuán)管控研究 第一節(jié) 金地集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái) 繼 1999 年成功開(kāi)發(fā)深圳金海灣項(xiàng)目以后，金地啟動(dòng)了全國(guó)化戰(zhàn)略，在陳長(zhǎng)春的帶領(lǐng)下，首先開(kāi)始在北京開(kāi)始布局。 當(dāng)然，前進(jìn)的過(guò)程中總有成長(zhǎng)的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來(lái)越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。 三、如何保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造客戶價(jià)值？ 金地一貫堅(jiān)持 “以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價(jià)值 ”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長(zhǎng)之一。 通過(guò)實(shí)施管理審計(jì)，建立集團(tuán)公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差分析。 母公司的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力。 2 集團(tuán)公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率無(wú)法有效提高。 加強(qiáng)集團(tuán)管控方案的實(shí)施，實(shí)施母公司預(yù)算管理和監(jiān)控職能。 7 人員流動(dòng)率高，績(jī)效管理蒼白無(wú)力 集團(tuán)公司權(quán)責(zé)體系不清晰、績(jī)效考評(píng)和薪酬體系存在缺陷。 第六步 確定集團(tuán)公司組織架構(gòu)。 金地集團(tuán)意識(shí)到，在制定 “金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系 ”，明確集團(tuán)的使命、愿景、經(jīng)營(yíng)和管理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、拓展、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 12 頁(yè) 共 38 頁(yè) 是非常重要的，這是制定 “金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系 ”的 DNA，是集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。 第五節(jié) 金地集團(tuán)對(duì)子公司的有效管控措 施 在集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)上，金地集團(tuán)認(rèn)為首要的重點(diǎn)是保證 “集團(tuán)對(duì)子公司能夠有效管控 ”，集團(tuán)通過(guò)這個(gè)體系，能夠有效的獲得重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的知情權(quán)和決策權(quán)，通過(guò)這個(gè)體系，可以使集團(tuán)的職能部門對(duì)子公司對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和控制。為了實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)的統(tǒng)一 管理，集團(tuán)加強(qiáng)了子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算的管理。 五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機(jī)制和健康的企業(yè)文化是所有問(wèn)題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理 流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟 2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 審計(jì)監(jiān)察 步驟 1： 對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)?？梢钥?出，金地集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁(yè) 共 38 頁(yè) 不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過(guò)程。 各職能邊界的確定，對(duì)于業(yè)務(wù)流程、管理流程的整合和優(yōu)化將產(chǎn)生直接影響，同時(shí)還將理清母公司和各子公司各自承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)和相應(yīng)的權(quán)利，大大提高公司的效率。 土 地儲(chǔ)備 母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)所有土地發(fā)展項(xiàng)目的評(píng)價(jià)、決策，及各地產(chǎn)子公司所在城市之外的城市土地發(fā)展項(xiàng)目的拓展。通過(guò)信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱。 母公司的財(cái)務(wù)管理部，其內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)察模塊，形成集團(tuán)的 “監(jiān)察線 ”，對(duì)應(yīng)子公司的接口部門是財(cái)務(wù)管理部。 提交子公司年度和月度工作計(jì)劃。 統(tǒng)一的品牌管理規(guī)劃，子公司負(fù)責(zé)實(shí)施。并將這些階段中涉及的制度和流程梳理，形成了金地集團(tuán)的制度和流