【正文】 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 38 頁 共 38 頁 。 表 13 子公司提交的項目相關(guān)營銷信息 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 36 頁 共 38 頁 提交階段 編號 提交工作成果 對應(yīng)制度和流程 投資決策階段 項目策劃階段 1 項目市場調(diào)研報告 投資決策制度和流程 2 競爭項目動態(tài)跟蹤報告 銷售管理階段 3 項目銷售推廣資料 銷售管理制度和流程 4 營銷費用計劃及完成情況 5 項目銷售的動態(tài)信息 6 售后服務(wù)（或附加服務(wù)）方案 7 項目銷售總結(jié)、銷售結(jié)案報告 8 項目營銷活動相關(guān)總結(jié)、評估報告 9 公司客戶基本信息表 10 客戶關(guān)系管理方案 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 37 頁 共 38 頁 七、金地集團集團公司薪酬和績效考核體系設(shè)計 為了鼓勵員工實現(xiàn)高的業(yè)績結(jié)果，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，幫助員工提升能力，幫助建立金地核心企業(yè)文化，在以目標為導(dǎo)向、以能力發(fā)展為導(dǎo)向、評價與考核公開、公正、公平、確保過程中有足夠溝通、考核結(jié)果與 獎懲掛鉤的原則指導(dǎo)下，金地聘請國際知名管理咨詢公司，進行了集團公司薪酬和績效考核體系的設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算的實施，建立企業(yè)的各級人員的考核體系，建立了集團公司各部門的 KPI 指標體系，從而形成了金地集團集團管控的全部系統(tǒng)。根據(jù)《金地集團集團管控體系方案》設(shè)計的思路，子公司提交的項目相關(guān)營銷信息，集團經(jīng)營管理部進行相關(guān)的審核工作，具體需要子公司提交的營銷信息如下表 13。具體的一、二級流程的分布請見表 1 表 12。 金地集團將房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)流程從最初的項目論證到最后的物業(yè)管理，分為八個階段，即： ① 投資決策、 ② 項目策劃、 ③ 設(shè)計管理、 ④ 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 33 頁 共 38 頁 工程管理、 ⑤ 營銷策劃、 ⑥ 銷售管理、 ⑦ 入伙保修、 ⑧ 物業(yè)管理。 六、金地集團集團公司制度和流程再造 為進一步明確金地集團集團公司和各地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務(wù)流程，為流程整合優(yōu)化 提供依據(jù)，聘請深圳某管理顧問公司，金地對自身流程再造問題進行診斷、培訓(xùn)，并從金地集團深圳地產(chǎn)開始制度和流程的優(yōu)化工作， 2020 年 3 月，此工作基本完成。 由集團財務(wù)部匯總形成集團年度預(yù)算和新開發(fā)項目預(yù)算。 度和流程》 預(yù)算管理 財務(wù)管理部 各部門提交年度預(yù)算和新開發(fā)項目預(yù)算成果。 團和子公司品牌推廣的實施。 成立績效考核小組，由人力資源部牽頭，經(jīng)營管理部配合。 《運營管理制度和流程》 考核管理 人力資源部 提交部門考核結(jié)果，提交相關(guān)財務(wù)、工程、質(zhì)量、進度等相關(guān)考核信息。 由經(jīng)營管理部形成各部門 年度、月度工作計劃。 《經(jīng)營計劃制度和流程》 計劃督辦 經(jīng)營管理部 提交年度工作計劃和月度工作計劃。 表 10 集團公 司部門邊界職能劃分（取部分作為示例） 工作模塊 牽頭部門 集團各部門 子公司 工作流程說明 制度和流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理部 提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果 提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果 經(jīng)營管理部最終成文。 表 9 金地集團集團公司部門職責(zé)確定（財務(wù)管理部示例） 部門 主要職責(zé) 描述 財務(wù)管理部 財務(wù)管理 年度預(yù)算規(guī)劃；定期提出預(yù)算報告、預(yù)算分析報 告；項目預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控； 審核工程款的支付等結(jié)算工作；會計事務(wù)；資金籌措；資金信息； 資金調(diào)配；資金成本；資金運作；資債管理； 投資監(jiān)控；股權(quán)融資；其他融資； 稅務(wù)風(fēng)險；稅務(wù)籌劃；稅務(wù)申報；稅務(wù)關(guān)系；稅務(wù)信息。 由此，金地集團形成了管理鏈的閉合，形成了有效集團管控的基本架構(gòu)。 母公司的技術(shù)管理部，形成集團的 “產(chǎn)品線 ”，具體子公司的歸口部門是市場營銷部、設(shè)計工程部。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 27 頁 共 38 頁 通過不斷地調(diào)整整合，到 2020 年 2 月，金地集團集團公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖四。 具體金地集團集團管控的實現(xiàn)方式，見圖三。 四條線 總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。通過流程管理建立管理控制點。并在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，預(yù)設(shè)企業(yè)的 “玻璃墻 ”、 “四條線 ”“四個組織 ”，即： 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 26 頁 共 38 頁 玻璃墻 基于戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺。 三、金地集團集團公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 在理清集團公司的工作權(quán)限后，金地集團著手確定集團和子公司的組織架構(gòu)。 對于各地產(chǎn)子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據(jù)具體情況委托子公司代為進行土地發(fā)展項目的拓展工作。 項目開發(fā)計劃 各子公司的項目開發(fā)計劃必須報母公司審批。 投資決策 地產(chǎn)項目投資評價由母公司負責(zé)組織。 經(jīng)營指標 地產(chǎn)子公司年度 KPI 指標和年度經(jīng)營經(jīng)營指標由母公司制定并負責(zé)實施考核。 母公司在監(jiān)控時不宜越過此權(quán)限進行過細監(jiān)管，子公司應(yīng)該按照職責(zé)邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序，完成份內(nèi)職責(zé)，并提供相應(yīng)的工作成果，配合集團的評審、審核、審批、檢查、備案。 母公司和子公司的職責(zé)邊界定義的是 “母公司和各區(qū)域子公司的權(quán)責(zé)邊界、子公司在經(jīng)營活動中需要母公司進行 審批或報備的節(jié)點母公司和 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 24 頁 共 38 頁 母公司對區(qū)域子公司的管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控范圍 ”；這些節(jié)點基本明確了集團公司權(quán)限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。 我們試圖從 “金地集團戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程 ”中的集團公司權(quán)限劃分的思路中，截取一部分進行表述，具體如下表 8。對于新開拓地區(qū)，如西安項目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型 為主的管控模式。 二） 2020 年的管控模式 2020 年，金地集團產(chǎn)品層面隨著全國 10 余個項目的開發(fā)，為適合公司的經(jīng)營效率年的實施，集團在產(chǎn)品決策層面的權(quán)利下放非常多，管控模式也逐漸過渡到了 “戰(zhàn)略型管控模式 ”。 金地集團采用的管控模式經(jīng)歷了從 1998 年單項目的操作型管控模式到 2002020 年期間跨區(qū)域的多項目的 “戰(zhàn)略型偏操作型模式 ”的變遷。 一、金地集團管控模式的選擇 （一） 可供選擇的管控模式 目前可供金地集團選擇的集團管控模式有 “財務(wù)型管理、戰(zhàn)略型管理和操作型管理 ”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表 7 和圖二： 表 7：財務(wù)型、戰(zhàn)略型、運營型管理模式 財務(wù) 型管理 戰(zhàn)略型管理 操作型管理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 38 頁