【正文】 一個(gè)框架把三部分結(jié)合起來(lái)，從而發(fā)揮不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢(shì)。孫振耀便以打印服務(wù)為例,說(shuō):“如果我們今天只是拿打印機(jī)到網(wǎng)上去賣(mài)，也許增加不了多少生意。今天如果我不單單把它想作一個(gè)產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了。這就是打印服務(wù)?！倍@種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開(kāi)放式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、服務(wù)客戶(hù)的方法這三項(xiàng)核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。 　　打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　核心能力是一個(gè)企業(yè)獲得非凡業(yè)績(jī)并促使企業(yè)不斷成長(zhǎng)的內(nèi)在因素。從總體上來(lái)看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。我們希望通過(guò)電子化服務(wù)的觀念，將所有核心能力結(jié)合在一起，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（Cisco）和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司（Oracle）先后與惠普達(dá)成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對(duì)惠普的電子化戰(zhàn)略給予了充分肯定。他認(rèn)為改革的關(guān)鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。”她認(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟?lèi)服務(wù)的核心問(wèn)題不是技術(shù)而是公司文化?！笨萍嫉陌l(fā)展縮短了時(shí)空的距離，企業(yè)如果想通過(guò)計(jì)算機(jī)、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的跨時(shí)空、跨地域管理，要靠統(tǒng)一的價(jià)值觀、統(tǒng)一的精神。文化本身非常重要。 　　新的車(chē)庫(kù)準(zhǔn)則 　　惠普的企業(yè)文化，又稱(chēng)惠普之道，是由核心價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略和管理方式三部分構(gòu)成?！币簿褪钦f(shuō)，惠普在改革其企業(yè)文化的過(guò)程中沒(méi)有觸動(dòng)惠普之道這棵大樹(shù)的樹(shù)根和樹(shù)干。我們叫車(chē)庫(kù)準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則也是惠普之道新的實(shí)現(xiàn)方法。 　　孫振耀指出：“60年的公司在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺(jué)。 　　為了進(jìn)一步闡明，孫振耀以惠普核心價(jià)值觀第一條信任和尊重為例，說(shuō)道：“互相信任和互相尊重這是一個(gè)非常好的價(jià)值觀。就是說(shuō)，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。 　　“所以，我們今天就說(shuō)，信任和尊重應(yīng)該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說(shuō)我相信你的專(zhuān)業(yè)能力。我們相信別人可以做一個(gè)好的決定。”這個(gè)新的實(shí)現(xiàn)方式有助于惠普在以速度競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，避免因追求共識(shí)導(dǎo)致決策周期過(guò)長(zhǎng)，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過(guò)程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。如果你的組織結(jié)構(gòu)和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)能力和方式發(fā)生很大轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你？所以領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說(shuō)：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。因此，惠普倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個(gè)框架讓員工自由發(fā)揮（set the frame, set the people free）。在這個(gè)空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個(gè)空間。 　　面對(duì)挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的互聯(lián)網(wǎng)化改革，員工的反應(yīng)也有兩方面：一方面惠普員工覺(jué)得自己被授權(quán)，負(fù)責(zé)空間、發(fā)揮空間一下子變大了。但相對(duì)地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。孫振耀說(shuō)：“員工們希望公司設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，提高各部門(mén)的協(xié)作與支持，以便向客戶(hù)提供好的整體解決方案?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有什么樣的幫助？ 　　以錄音機(jī)為例，現(xiàn)在企業(yè)所做的就是把錄音機(jī)搬到網(wǎng)上去賣(mài)，而沒(méi)有考慮到將供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)合起來(lái)，不僅是采購(gòu)零部件和銷(xiāo)售錄音機(jī)，而是進(jìn)一步提供其它服務(wù)。中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴(kuò)展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。那么當(dāng)它賣(mài)出50萬(wàn)臺(tái)微波爐的時(shí)候，它就擁有了50萬(wàn)個(gè)微波爐用戶(hù)。比如，這個(gè)家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開(kāi)辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系。反過(guò)來(lái)，以新的服務(wù)收入吸收產(chǎn)品價(jià)格，降低產(chǎn)品的成本，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之顯現(xiàn)。從優(yōu)勢(shì)上來(lái)看，孫振耀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢(shì)。很多人認(rèn)為這是一個(gè)缺點(diǎn)，但在互聯(lián)網(wǎng)中，它動(dòng)作快，反而變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)有快的速度就會(huì)死亡。孫振耀說(shuō)：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)候，相對(duì)來(lái)講，中國(guó)企業(yè)的視野不夠?qū)?。沒(méi)有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做。相對(duì)于那些在互聯(lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實(shí)感。”（作者Ann Zuo）安利：轉(zhuǎn)型三年風(fēng)暴如期到來(lái)　　安利公司華南總部的童智勇是個(gè)業(yè)務(wù)老手。而安利從1992年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)引進(jìn)的他們稱(chēng)之為“多層次直銷(xiāo)”、人們通常稱(chēng)為傳銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來(lái)十分棘手的問(wèn)題?！　〉?998年4月，他還是感到了問(wèn)題的不尋常。央視《焦點(diǎn)訪談》欄目對(duì)非法傳銷(xiāo)的報(bào)道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中?！蓖怯逻@樣回憶那一個(gè)月。被認(rèn)為在中國(guó)最大的傳銷(xiāo)公司之一，人人都清楚，安利要躲過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴是不可能的。1998年4月21日，國(guó)務(wù)院下達(dá)了傳銷(xiāo)禁令，對(duì)于中國(guó)境內(nèi)所有以傳銷(xiāo)方式進(jìn)行銷(xiāo)售的公司全部進(jìn)行停業(yè)整頓，禁止傳銷(xiāo)?！　∵@一紙禁令有多大威力？　　童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到4月底以前，我接到的所有電話(huà)，第一句話(huà)都是問(wèn)我安利是不是要走了，第二句話(huà)是你打算怎么辦。作為一個(gè)國(guó)際性的大公司，安利當(dāng)然不會(huì)像那些非法傳銷(xiāo)公司一樣一走了之。“平均每天退貨額達(dá)到100多萬(wàn)，最高的時(shí)候達(dá)到200萬(wàn)，退貨的隊(duì)伍在各個(gè)分公司門(mén)口排起了長(zhǎng)隊(duì)?！薄　∩踔镣寺硕疾恍?，安利當(dāng)時(shí)已經(jīng)有10萬(wàn)的消費(fèi)者和傳銷(xiāo)人員。有的地方政府門(mén)口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷(xiāo)人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨?！卑怖A南區(qū)總經(jīng)理陳朝龍這樣說(shuō)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)上的壓力，安利也不得不進(jìn)行裁員，它的管理人員數(shù)目從1400人下降到了900人。面對(duì)這樣大的一個(gè)變故，沒(méi)有想到過(guò)出路問(wèn)題的職員并不多?！蓖怯抡f(shuō)。巧的是，傳銷(xiāo)禁令涉及的最大3家合法公司都是美國(guó)公司（當(dāng)然安利是其中投資和規(guī)模最大的）。美國(guó)貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在5月份約見(jiàn)國(guó)務(wù)委員吳儀時(shí)，提出有關(guān)3家美資的傳銷(xiāo)公司在中國(guó)的出路問(wèn)題。　　談判總的來(lái)說(shuō)應(yīng)該是順利的，因?yàn)橹灰晒?，?duì)于雙方來(lái)說(shuō)就是雙贏。因此安利美國(guó)總部的創(chuàng)辦人理查 　　轉(zhuǎn) 向　　安利是一個(gè)比較特殊的公司。在全球，有安利的地方，就有直銷(xiāo)。所以當(dāng)傳銷(xiāo)在中國(guó)被禁止的時(shí)候，人們產(chǎn)生安利要走的想法，是很正常的。3個(gè)月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷(xiāo)模式，繼續(xù)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)，銷(xiāo)售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷(xiāo)員”。實(shí)際上，安利在中國(guó)所開(kāi)設(shè)的工廠本身，就是第一個(gè)破例：安利以前在全球范圍內(nèi)只有一個(gè)美國(guó)工廠，當(dāng)時(shí)為滿(mǎn)足中國(guó)政府頒發(fā)傳銷(xiāo)企業(yè)許可證中“傳銷(xiāo)企業(yè)必須在中國(guó)有生產(chǎn)型投資”，安利才決定在中國(guó)投資，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)銷(xiāo)售?！卑怖拘乱淮I(lǐng)導(dǎo)者小狄維士說(shuō)：“（傳銷(xiāo)禁令）這個(gè)挫折只是安利中國(guó)的一個(gè)小插曲，一點(diǎn)也不會(huì)影響我們長(zhǎng)期投資中國(guó)的信心。　　在轉(zhuǎn)向之初，安利公司先出一招，決定向安利中國(guó)追加相當(dāng)于整個(gè)安利當(dāng)年全球投資30%多的投資，總額達(dá)2100萬(wàn)美元。　　然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像?！　“怖膶?duì)策是：對(duì)轉(zhuǎn)型前的直銷(xiāo)員，只要自愿，安利公司與他們都簽訂時(shí)間為一年的雇傭合同?！　⊥瑫r(shí)，安利把原來(lái)分布在全國(guó)的20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充，并搬到臨街的位置。　　安利為什么要這樣做而不像一般的商品一樣進(jìn)商場(chǎng)銷(xiāo)售？陳朝龍的解釋是這樣的：作為一個(gè)有40年傳銷(xiāo)文化的公司，安利在面對(duì)面的推銷(xiāo)方面更有經(jīng)驗(yàn)；安利對(duì)進(jìn)商場(chǎng)方面沒(méi)有太多的經(jīng)歷，對(duì)于其中大筆的費(fèi)用一直感到不可接受。如果安利取進(jìn)商場(chǎng)來(lái)轉(zhuǎn)型，那么原來(lái)以傳銷(xiāo)安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊(duì)伍，在當(dāng)時(shí)那個(gè)形勢(shì)下，很有可能鬧出大的糾紛來(lái)?！　×硗庠诎怖矫妫赡芤膊粺o(wú)另外一種希望：中國(guó)入世在即，WTO中對(duì)銷(xiāo)售方式的普遍不歧視性會(huì)不會(huì)給傳銷(xiāo)這種方式帶來(lái)生存的可能，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是在兩可之間。”陳朝龍說(shuō)得斬釘截鐵，“首先，安利的產(chǎn)品已經(jīng)可以在全國(guó)所有安利店鋪買(mǎi)到，價(jià)格是透明的?！?　　10項(xiàng)振興計(jì)劃　　鄭李錦芬在安利是一個(gè)具有傳奇色彩的女性。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤(rùn)澤過(guò)的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的。當(dāng)安利中國(guó)處于如此危急的時(shí)候，她身上的壓力是可以想見(jiàn)的?！盁o(wú)論你心里有多少焦慮，都必須表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自若?！薄　〉强峙履嵌稳兆铀齼?nèi)心中無(wú)法不焦慮。整整一年以后，安利中國(guó)的利潤(rùn)報(bào)表上還是紅字，還在虧損。　　鄭李錦芬為安利這條受傷的船找來(lái)了藥，這就是安利于1999年4月開(kāi)始實(shí)行“10項(xiàng)振興計(jì)劃”?！斑@個(gè)計(jì)劃的核心是產(chǎn)品調(diào)價(jià)和提高銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。在此同時(shí)把推銷(xiāo)員的起薪點(diǎn)調(diào)低10%，同時(shí)還大幅度地調(diào)整旅游獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！薄　≡谟浾呖磥?lái)，安利公司真正走出傳銷(xiāo)陰影，是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。安利公司一直把銷(xiāo)售產(chǎn)品放在第一位。同時(shí)公司提高獎(jiǎng)勵(lì)和組織大規(guī)模的旅游研討，則重新振奮了銷(xiāo)售隊(duì)伍熱情。1998年。童智勇回憶說(shuō)：“從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，公司的氣氛開(kāi)始活躍起來(lái)了，各地組織來(lái)廣州參觀總部的銷(xiāo)售人員也日漸增多。”　　探索加速　　但是在鄭李錦芬和陳朝龍看來(lái)，走出陰影并不是他們的目的，他們要的是安利的上升。他們?yōu)榘怖袊?guó)開(kāi)出的下一張藥方是引進(jìn)新產(chǎn)品。事實(shí)上，安利在全球產(chǎn)品高達(dá)400多種，而在中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品品種只有40多種，安利的產(chǎn)品庫(kù)里有的是鄭李錦芬需要的東西。　　對(duì)于兩種新產(chǎn)品對(duì)安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國(guó)總銷(xiāo)售額的20%，而紐崔萊更是占到了50%?！彼f(shuō)。在香港土生土長(zhǎng)的鄭李錦芬在談到這一點(diǎn)時(shí)，用了一句充滿(mǎn)中國(guó)色彩的話(huà)：“安利開(kāi)始摸著石頭過(guò)河“。2000年9月雅姿上市時(shí)，安利中國(guó)請(qǐng)來(lái)了品牌代言人名模英格麗。　　安利開(kāi)始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對(duì)進(jìn)商場(chǎng)也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正在尋找在商場(chǎng)設(shè)專(zhuān)柜的可能?！标惓堈f(shuō)。有點(diǎn)沒(méi)辦法交流。1997年傳銷(xiāo)禁令以前，安利中國(guó)的銷(xiāo)售額是15億，1998和1999年的數(shù)字前面已經(jīng)提到，2000和2001安利財(cái)年這個(gè)數(shù)字分別是18億和24億（安利財(cái)年的算法是從上一年度的9月到下一年度的8月）?！　榱舜缶帧　〔贿^(guò)鄭李錦芬看起來(lái)對(duì)安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜?！　∵@個(gè)70分來(lái)自于最近的一次風(fēng)波，今年3月，北京、河北、上海，安利的推銷(xiāo)員先后發(fā)生了沖擊當(dāng)?shù)胤止竞驼畽C(jī)關(guān)的情況，最后引起了公安部門(mén)的介入，給人們的印象是，安利又出事了。事實(shí)上，這還是轉(zhuǎn)型的一次余震。于是一些由“上線(xiàn)”轉(zhuǎn)來(lái)的營(yíng)業(yè)經(jīng)理把目光轉(zhuǎn)向了安利之外，尋找第3方公司對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)，以期獲利?！　”緛?lái)在這種培訓(xùn)中，安利處于置身事外的境地。參加的人、組織的人絕大多數(shù)都是安利的人，在論及安利時(shí)也有誤導(dǎo)的成分?！编嵗铄\芬說(shuō)?！笆聦?shí)上，沖突的起因還不僅僅是培訓(xùn)費(fèi)的問(wèn)題。這才是沖突的核心。種種內(nèi)部整頓將會(huì)使它的銷(xiāo)售下降16%。沿著守法和奉獻(xiàn)社會(huì)的道路，我們?cè)谂c傳銷(xiāo)徹底劃清界線(xiàn)上也肯定會(huì)做到100分?！痹诔跸牡膹V州，在花園酒店的貴賓廳里，鄭李錦芬抬起她被人們贊為“光彩照人”的眼睛，堅(jiān)定地這樣說(shuō)。剛剛從黑龍江一面坡回來(lái)的黨略帶疲憊地說(shuō)，在那里整整呆了一個(gè)月，才終于把華潤(rùn)并購(gòu)新三星的事搞定了。半年前還身材微胖的他現(xiàn)在面盤(pán)清瘦，對(duì)此，黨不經(jīng)意地說(shuō)：“資本運(yùn)作也不輕松?！比A潤(rùn)被迫提速　 　　僅在今年上半年，華潤(rùn)啤酒一口氣就把遼陽(yáng)美月、大連棒槌島、四川樂(lè)山和黑龍江的新三星收入囊中?！　?　　有意思的是，就是這樣一個(gè)大型的啤酒集團(tuán)，到去年底，竟還未被業(yè)界與世人所熟知，而華潤(rùn)啤酒本身也未作過(guò)一次全國(guó)性的媒體推廣。更重要的是，兵不厭詐，華潤(rùn)啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹(shù)大招風(fēng)”，華潤(rùn)啤酒某老總?cè)绱说腊?。尤其是去年?lái)青島啤酒加緊了對(duì)東北市場(chǎng)的攻勢(shì)和燕京啤酒偷窺沈陽(yáng)市場(chǎng)，使華潤(rùn)啤酒被迫浮出水面，以行業(yè)老三的姿態(tài)示人。連一直在黑龍江稱(chēng)王的哈爾濱啤酒集團(tuán)也跳了出來(lái)，不僅大規(guī)模地?fù)尀┬旅竦壬蜿?yáng)周邊市場(chǎng)，而且搶先收購(gòu)吉林的銀瀑啤酒，并繼續(xù)在東北有所動(dòng)作，危及華潤(rùn)的根據(jù)地?！　?jù)可靠消息透露，華潤(rùn)啤酒已經(jīng)作好了加快并購(gòu)步伐的各種準(zhǔn)備，將兵分三路，尋求更大的突破性動(dòng)作。而綿陽(yáng)華潤(rùn)啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購(gòu)樂(lè)山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個(gè)具有３０萬(wàn)噸規(guī)模的啤酒廠，對(duì)藍(lán)劍啤酒實(shí)施毀滅性打擊，以完成用３到５年時(shí)間一統(tǒng)川啤的目標(biāo)。其他如珠江啤酒、哈爾濱啤酒均是相安無(wú)事，東西南北，群雄割據(jù)一方。如青啤殺出山東，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢——在北京收購(gòu)了五星和三環(huán)，而燕京則施以報(bào)復(fù)性行動(dòng)——并購(gòu)山東三孔和無(wú)名。 　　在這種大浪潮下，就連實(shí)力稍遜的哈爾濱啤酒、藍(lán)劍啤酒和珠江啤酒等第二集團(tuán)軍也紛紛地加入了資本戰(zhàn)的行列，前者欲全盤(pán)接手粵海的家底，中者擁兵自重西南稱(chēng)王，而后者則忙著穩(wěn)固自己的廣東老巢?！?　　業(yè)內(nèi)人士表示，經(jīng)過(guò)初級(jí)的資本運(yùn)作，青島等啤酒巨頭不僅很好地鞏固擴(kuò)大了自己的根據(jù)地，而且也基本開(kāi)拓完了比較容易占領(lǐng)的市場(chǎng)。所以下一步，要想謀求更大的發(fā)展，就必須到別人家的門(mén)口搶市場(chǎng)，戰(zhàn)事升級(jí)在所難免。哈爾濱啤酒等企業(yè)因此也紛紛揮舞起資本運(yùn)作的大旗，在“領(lǐng)地 ”附近實(shí)施并購(gòu)。　 　　以西南市場(chǎng)為例，一直希望一統(tǒng)川啤的華潤(rùn)，按照既定目標(biāo)，將并購(gòu)藍(lán)劍啤酒，而且，華潤(rùn)已就此與有關(guān)方面進(jìn)行了磋商。另?yè)?jù)最新消息稱(chēng)，藍(lán)劍還將與日本一家著名的啤酒品牌進(jìn)行合作，引入 “洋”品牌。７億元進(jìn)口的第四批高檔啤酒生產(chǎn)設(shè)備即將運(yùn)抵四川。同時(shí)，計(jì)劃在成都再設(shè)一個(gè)３０萬(wàn)噸的廠子，再加上綿陽(yáng)華潤(rùn)原來(lái)的３０萬(wàn)噸，總計(jì)近百萬(wàn)噸，以打破藍(lán)劍的四川防御陣營(yíng)?！?　　華潤(rùn)啤酒日前并購(gòu)的遼陽(yáng)美月啤酒，一方面連接了大連、鞍山和沈陽(yáng)的整條戰(zhàn)線(xiàn)，控制住了沈大高速公路沿線(xiàn)，另一方面的目的是配合前述幾家公司形成對(duì)青島啤酒鞍山公司的合圍之勢(shì)。隨后的燕京啤酒山東大并購(gòu)，則將兩大巨頭的相互牽制的市場(chǎng)戰(zhàn)略表現(xiàn)得淋漓盡致。所以，從某種程度上講，誰(shuí)握有雄厚的資金，誰(shuí)就能取得充分發(fā)揮自己市場(chǎng)策略和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的空間。有分析人士表示，盡管二者都是上市公司，青島啤酒還有Ｈ股在香港掛牌，但青島啤酒由于凈資產(chǎn)收益率不能滿(mǎn)足配股的要求和股本結(jié)構(gòu)的原因，自上市以來(lái)就沒(méi)有配過(guò)股，而Ｈ股的市場(chǎng)極其不景氣。至于燕京啤酒，上市５年來(lái)，幾度配股，特別是其間接控股的北京控股在香港直接掛牌上市，融資能力不可小看。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，華潤(rùn)啤酒自進(jìn)軍中國(guó)啤酒業(yè)以來(lái)，已經(jīng)投入了３０億元巨資，今后