【正文】 強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房” 理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言， 能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。 問題： （ 1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？ （ 2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？ （ 3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？ 參考答案： （ 1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一 定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。 （ 3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。該企業(yè)最近有以 F幾件事需要處理： 1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。該企業(yè)的物流配送 — 直是一個(gè)大問題。 4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。 請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論 進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。 4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是— 個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。 北京 樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。 該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。 在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭 會(huì)更加激烈。這就意味著車輛會(huì)越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會(huì)越來越好?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。 企業(yè)目前面臨的主要競爭對(duì)手有世界 1：同樣知名的品牌米 具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請(qǐng)店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會(huì)縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進(jìn)入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。使得在長期較量中收益的影響不人， 4 也因?yàn)樵诮韴龅母偁幹杏泻芏嗥放戚喬サ睦麧櫼呀?jīng)很低 。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會(huì)很大，如果一個(gè)資金雄厚的競爭者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。 2．明確指出了企業(yè)的兩 個(gè)競爭對(duì)于開對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人 — 下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)具威脅要小一些。 不足之處： 1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。 3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對(duì)手。 (注：長處和不足之處說出其中的五個(gè)方面即可在 35分以上給分 ) ★案例分析 7 悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為 600 萬元。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司， 2021年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在 10%以上，悅來不缺錢?！? 實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)， 2021 年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士， 2021 年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。 問題： （ 1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？ （ 2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？ 參考答案： （ 1）這是一種不相關(guān)的多元化。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能 力。 ★案例分析 8 海濱賓館 海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館配套有兩個(gè)娛樂場和一個(gè)兒童娛樂場。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離 10公里外的城市。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的 11 月到 4月期間很少有旅客住在賓館。 （ 2）聚焦化戰(zhàn)略。 具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。經(jīng)過 50多年的發(fā)展，至 1980年初已成為全美第三大航空公司。這一年 泛美航空公司創(chuàng)建。到 40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。 1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的 20 架 B707 客機(jī)，選擇洛克希德制造的 L1101500 型寬體客機(jī)。相形之下， 11101— 500型飛機(jī)的單位飛行成 本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在 1988年美國 8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。泛美公司更是捉襟見肘，于 1991年 12月 4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國大民航公司。 一是對(duì)市場需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。 三是在企業(yè)快速成長時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。 其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長是非常重要的。 ★案例分析 10 如何以弱勝強(qiáng) 1989年， Intuit和微軟直接碰撞。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被 Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入 Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場，意圖獲取 領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位 。 Intuit 的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下 4個(gè)以上的 Intuit（ 1994年，該公司的市價(jià)僅為 10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的 優(yōu)勢；對(duì) Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的 Quicken 的 Windows 版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品 Money。 Intuit 的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票 簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到 1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。 （ 2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。 （ 3）繼