【正文】 隨著國內(nèi)國際形勢的變化，尤其是中國即將進(jìn)入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。因此，2005年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。為了貫徹公司這一目標(biāo)，公司從美國的一家著名公司引進(jìn)了劉晨光負(fù)責(zé)公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。這次A公司多次和劉進(jìn)行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。 應(yīng)該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現(xiàn)出前所未有的新氣象。各項(xiàng)工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。但是事情也并不完全一帆風(fēng)順，劉晨光很快就遇到了麻煩。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。 招聘工作繼續(xù)進(jìn)行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。沒想到這下帶來了不少麻煩。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實(shí)行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。這次會議對于劉晨光打擊很大。 張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現(xiàn)狀的分析，認(rèn)為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應(yīng)該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設(shè)立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應(yīng)考慮實(shí)際國情，對于此類事情還是應(yīng)該從長考慮，不要過于追求極端的正確。和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方?劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?我的理解分析以及建議是：劉晨光的問題在哪里?1在于對公司現(xiàn)狀不了解，主要表表現(xiàn)以下幾個方面：第一， 招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；現(xiàn)狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。第二， 對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；現(xiàn)狀：引用原文：現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)。第三， 重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計(jì)劃在會上沒有獲得通過。綜上所述：以上兩點(diǎn)就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現(xiàn)狀和特別注意事項(xiàng)向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業(yè)沒有講解清楚，和在公司內(nèi)沒有協(xié)調(diào)溝通好這兩個主要錯誤。2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點(diǎn)介紹，并當(dāng)中宣布他的管理權(quán)限和工作職責(zé)，對于本次改革，全權(quán)授權(quán)給劉晨光，協(xié)調(diào)好各主管領(lǐng)導(dǎo)，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發(fā)展的人或事將按公司規(guī)章制度嚴(yán)格處理。案例四、S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。 五年前，S公司的進(jìn)出口總額已達(dá)到驕人的業(yè)績，但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后， 都多多少少帶走了有多年交道的客戶。 每一位應(yīng)聘候選人都必須具備：名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，……事實(shí)上每一位被聘的S公司員工都具備了相當(dāng)好的個人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。 與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱……不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。同時，在資本運(yùn)作方面也有較大的進(jìn)展。 一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。開發(fā)的成本相當(dāng)高。 S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會。一般，他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)，了解市場，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。 S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)校”。問題：針對這樣的狀況，你認(rèn)為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施?我的理解分析以及建議是： S公司當(dāng)然不能維持現(xiàn)狀，如果維持現(xiàn)狀那就是等于死亡，在企業(yè)競爭中，沒有進(jìn)步就是退步，沒有發(fā)展就是倒退，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)展，同行在進(jìn)步。 正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓(xùn)，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。對S公司的公司目標(biāo)沒有概念：這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?對公司目標(biāo)都不清楚，你們他又何來對自己職業(yè)生涯規(guī)劃清楚呢？對工作十分認(rèn)真投入這里說明:光對工作十分認(rèn)真投入，只是暫時的，為什么呢？因?yàn)閷τ谝粋€剛出學(xué)校走入社會而言的學(xué)生來說，他們最初的目標(biāo)是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當(dāng)然會十分認(rèn)真的投入工作，對來今后的發(fā)展包括對企業(yè)的忠誠度是沒有任何幫助的，因?yàn)闀r間長了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發(fā)展方向，你們他會還會繼續(xù)對工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會跳槽。既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質(zhì)很高，對現(xiàn)在的人才對很認(rèn)真工作，且確實(shí)確實(shí)去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓(xùn)代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在45年那么我認(rèn)為應(yīng)該采取的措施有：做一次企業(yè)系統(tǒng)的人才流失的現(xiàn)狀調(diào)查和分析，找出導(dǎo)致員工流失的根本原因并制定改善措施。定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因?yàn)樽畛跗髽I(yè)在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應(yīng)該是發(fā)展與激勵方面出了問題，所以必須強(qiáng)化激勵。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至 1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。 按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評。要知道，在設(shè)計(jì)院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。 以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。于是Z院長對被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。 與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當(dāng)評，94年以前的全部當(dāng)評。 D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。 自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒有增長。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。有人開始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。 1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年9月，計(jì)算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。 1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。 于是，2院長狠抓勞動紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹(jǐn)慎批假s。 但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風(fēng)波依然在繼續(xù)。問題思考：請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計(jì)院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前