【正文】 個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。眾所周知，公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過(guò)程。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同部門(mén)不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒(méi)有做到針對(duì)不同部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái)，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整。（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問(wèn)題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。這一過(guò)程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？己藰?biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。（1）暈輪效應(yīng)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。（3）平均傾向。（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。成見(jiàn)效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說(shuō)法是“偏見(jiàn)”“頑固”等。為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。（2）選擇評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。目前，此方法一般與其他方法一起使用。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。由于難以把握每一選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問(wèn)題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門(mén)中不同類型員工的概率不可能一致。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。目標(biāo)管理法：