【正文】 工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇?！叭痹瓌t“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。海爾的考績實行的是全方位考評制度。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。新的考評機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進(jìn)行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，海爾充分體現(xiàn)了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業(yè)的重要原因。任人唯賢，知人善用。激發(fā)潛能管理海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創(chuàng)造了條件。海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發(fā)管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥，大連，武漢各有一個，海外工廠13個），營業(yè)網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個。17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。可以說，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。第二章 經(jīng)典案例回顧任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因為工作時吃苦努力，肯動腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實實做起，最終被海爾聘為了車間主任。他說：“我平時整天想的，干的都是營銷或者管理的事。之前開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損傷箱體。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業(yè)中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動價值的確認(rèn)與尊重。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強(qiáng)將。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。張瑞敏認(rèn)為，獲得書本知識只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準(zhǔn)還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。這些都在家電史上被傳為佳話。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！睆埲鹈粽f過，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。為了將每個人的這種巨大潛能發(fā)揮出來，張瑞敏在海爾建立一個賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。有效的競爭機(jī)制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。他認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。對于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會，對于“千里馬”來說，命運(yùn)掌握在別人手里十分被動，弄不好就會一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動的命運(yùn)，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個又利于每個人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。在這些人實現(xiàn)自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發(fā)展。海爾以其獨(dú)特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機(jī)制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現(xiàn)從無序管理向嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。本案例通過SWOT分析，對海爾戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并介紹了海爾的四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，分別為名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下的海爾，經(jīng)過18年和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)享有很高的聲譽(yù)的跨國企業(yè)。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。如果說以前的海爾是冰箱作為主要產(chǎn)品經(jīng)營主線，那么現(xiàn)在的海爾的經(jīng)營主線則是以白色家電為主，其他家電為輔。沒有優(yōu)秀的管理者，就不可能有今天的海爾，海爾的管理哲學(xué)是非常出色的，例如排風(fēng)，迅速反應(yīng)、馬上行動，海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)入伏冰雹；海爾精神，敬業(yè)報國，追求卓越，海爾質(zhì)量理念，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，這些都是非常好的管理哲學(xué)理念。海爾就是這么做的，并且以環(huán)保的生產(chǎn)，良好的質(zhì)量，享譽(yù)全國。SWOT的分析是競爭分析常用的方法之一。創(chuàng)新驅(qū)動型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)到世界級水平。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢，與2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不同。海爾在宣傳公關(guān)和技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)變得十分困難。海爾之所以能取得巨大成就的主要原因是海爾的企業(yè)文化，海爾未來的發(fā)展方向主要是依靠三個轉(zhuǎn)移，一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是要在海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大的是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身的內(nèi)部信息化得推進(jìn)。（1984—1991年）20世紀(jì)80年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾，那時，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只想規(guī)模方面努力，只注意產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。當(dāng)家電市場供大于求時，海