【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”大體相當(dāng)?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場(chǎng)和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費(fèi)相當(dāng)大的時(shí)間和精力，“辛辛苦苦”爭(zhēng)取來的。開發(fā)的成本相當(dāng)高。 經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們?cè)谄渲蝎@得了最初的經(jīng)驗(yàn)。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會(huì)?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個(gè)相關(guān)的專業(yè)展覽會(huì)，展銷會(huì)，“新手”們?cè)谄渲袑?duì)具體的商品得到了感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認(rèn)識(shí)；然后“新手”們被派遣到各個(gè)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會(huì)拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標(biāo)市場(chǎng)。一般，他們?cè)跉v經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)，了解市場(chǎng)，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)是：剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識(shí)模糊對(duì)S公司的公司目標(biāo)沒有概念對(duì)工作十分認(rèn)真投入年輕人之間經(jīng)常溝通 現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個(gè)難題：S公司的“吸引力”對(duì)于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級(jí)人才培訓(xùn)學(xué)?！薄Ｈ瞬旁诠九囵B(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻(xiàn)，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷?。問題：針對(duì)這樣的狀況，你認(rèn)為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施?我的理解分析以及建議是： S公司當(dāng)然不能維持現(xiàn)狀，如果維持現(xiàn)狀那就是等于死亡，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有進(jìn)步就是退步，沒有發(fā)展就是倒退，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)展，同行在進(jìn)步。 我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該采取的措施：對(duì)這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)的分析：引用原文： 剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作這里說明:每一個(gè)進(jìn)入S公司前的職員都是沒有社會(huì)實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的。正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓(xùn)，讓員工在正式工作前對(duì)公司有一個(gè)比較完整的了解。對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識(shí)模糊這里說明:企業(yè)在招收職員時(shí)，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么? 在培訓(xùn)的時(shí)候沒有做好此規(guī)劃，導(dǎo)致員工對(duì)自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導(dǎo)致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導(dǎo)致員工最終流失，其實(shí)這是個(gè)激勵(lì)過程。對(duì)S公司的公司目標(biāo)沒有概念：這里說明:企業(yè)在招收職員時(shí)，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有讓每一位員工清楚公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么?對(duì)公司目標(biāo)都不清楚，你們他又何來對(duì)自己職業(yè)生涯規(guī)劃清楚呢？對(duì)工作十分認(rèn)真投入這里說明:光對(duì)工作十分認(rèn)真投入，只是暫時(shí)的，為什么呢？因?yàn)閷?duì)于一個(gè)剛出學(xué)校走入社會(huì)而言的學(xué)生來說，他們最初的目標(biāo)是希望找到一份滿意的工作，既然工作找到了，當(dāng)然會(huì)十分認(rèn)真的投入工作，對(duì)來今后的發(fā)展包括對(duì)企業(yè)的忠誠度是沒有任何幫助的，因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)了，只要他掌握了工作技能，你還沒有明確他的發(fā)展方向，你們他會(huì)還會(huì)繼續(xù)對(duì)工作十分投入嗎？肯定不能，而且還會(huì)跳槽。年輕人之間經(jīng)常溝通這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發(fā)展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發(fā)展，漸漸的就會(huì)有了跳槽的意向。 既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質(zhì)很高，對(duì)現(xiàn)在的人才對(duì)很認(rèn)真工作，且確實(shí)確實(shí)去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓(xùn)代價(jià)，且基本掌握工作技能的工作時(shí)間一般在45年那么我認(rèn)為應(yīng)該采取的措施有：做一次企業(yè)系統(tǒng)的人才流失的現(xiàn)狀調(diào)查和分析，找出導(dǎo)致員工流失的根本原因并制定改善措施。崗前培訓(xùn)自然是必不可少的，但是在崗前培訓(xùn)里必須重點(diǎn)講解在本公司今后的發(fā)展方向以及為員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，和公司的發(fā)展目標(biāo)，讓員工清楚的了解自己今后的發(fā)展方向和公司的發(fā)展方向。定時(shí)不定時(shí)激勵(lì)員工，對(duì)員工的成績(jī)要肯定，激勵(lì)的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵(lì)的目的只有一個(gè)就是把員工留下，因?yàn)樽畛跗髽I(yè)在選人的時(shí)候是正確的，那么員工還要離職，原因就應(yīng)該是發(fā)展與激勵(lì)方面出了問題，所以必須強(qiáng)化激勵(lì)。案例五、J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波J 設(shè)計(jì)院是座落在本市的一個(gè)特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至 1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。考慮到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12 人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。 1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。Z院長(zhǎng)啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長(zhǎng)兼總工程師，同時(shí)進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。 1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績(jī)突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計(jì)院這樣的技術(shù)部門，職稱對(duì)員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。 1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個(gè)工廠中的4個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。于是Z院長(zhǎng)對(duì)被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個(gè)職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長(zhǎng)開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時(shí)未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。 結(jié)果是，副院長(zhǎng)4人，經(jīng)營(yíng)部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。與此同時(shí)，被并單位中94年10人除去未申請(qǐng)者1人，有8人當(dāng)評(píng)，94年以前的全部當(dāng)評(píng)。 2000年10月，一天下午，P副院長(zhǎng)找到D先生，語氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計(jì)院受到甲方抱怨并扣設(shè)計(jì)費(fèi)。D先生與其發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動(dòng)手了。此前，P副院長(zhǎng)曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭(zhēng)吵。 自Z院長(zhǎng)上任以來的三年時(shí)間里，J設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒有增長(zhǎng)。2000年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會(huì)議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。 退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時(shí)，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計(jì)資料時(shí)與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時(shí)間炒股或干其它私事；長(zhǎng)時(shí)間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請(qǐng)所有可能的假期。 院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對(duì)交付的設(shè)計(jì)文件的信息反饋，表明設(shè)計(jì)質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營(yíng)部多年的主任辭職。2000年9月，計(jì)算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。 在一年半的時(shí)間里，辭職人數(shù)達(dá)到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調(diào)動(dòng)，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。 J設(shè)計(jì)院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長(zhǎng)查明原因并采取措施。于是，2院長(zhǎng)狠抓勞動(dòng)紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評(píng)上職稱者談話，安撫其心；對(duì)在工作中加班的予以獎(jiǎng)勵(lì)；謹(jǐn)慎批假s。 但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風(fēng)波依然在繼續(xù)。最近，經(jīng)營(yíng)部和工藝室已各有一名助工準(zhǔn)備提出辭呈。問題思考：請(qǐng)從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?我的理解分析以及建議是：引用原文：1) 1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。這里說明：權(quán)大于法，總公司在設(shè)計(jì)院用人制度上是“任人唯親”的。2) Z院長(zhǎng)啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長(zhǎng)