【正文】 外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。到1997年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運(yùn)作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。愛立信在中國6和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動(dòng)員工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。簡單地說，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場(chǎng)的情況。行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。愛立信中國公司有一個(gè)Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說愛立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。愛立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會(huì)收取費(fèi)用。愛立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人。在課程開始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。評(píng)點(diǎn)：在中國，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn)出很大的隨意性。最后，愛立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。80年代末90年代初，美國政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。兩個(gè)私營投資者于1989年收購該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100％。按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。（2）。（4）取消已訂物資的訂單。1993年，美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。一、持股的實(shí)行辦法西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購買公司30％的股權(quán)。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：％。在30％的雇員持股中，％，職工持股占39％，空姐持股占9％，％。職工股股息年利為5％。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。三、實(shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。評(píng)點(diǎn)：這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購股。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。目前，強(qiáng)生公司在中國有7家合資、獨(dú)資企業(yè)。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。他對(duì)中國懷有好感，說“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。經(jīng)過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了。一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。在1996年底的銷售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”；“??當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)?！爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭苍敢鈳椭?。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動(dòng)率已處在6％—10％左右。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。公司的有些活?dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。根據(jù)中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問題。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動(dòng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬元的藥品。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵(lì)和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來?！?996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊(duì)伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)能力。由于跨國公司在不同的國家里進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對(duì)中國實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承擔(dān)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以說是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)?！彼赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?！彼终f：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能??我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩！蔽艺f：“此話不假?！丙滌尺d非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國民。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹豐田公司的“內(nèi)幕”豐田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的“世界第二位”的大汽車公司。那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為“把干毛巾再擰出一把水來”的企業(yè)精神。而恰恰是這種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂的機(jī)器，是沒有生命活力的生產(chǎn)線。有人說：“豐田在兩年內(nèi)天天開運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問題。在無論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（6個(gè)）、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)（2個(gè)）、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。職工宿舍還附設(shè)有體育館（3個(gè)）、游泳池（3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)（4個(gè)）、網(wǎng)球場(chǎng)（9個(gè)）和排球場(chǎng)（9個(gè)）。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩和占卜學(xué)等文化教育部等約有1800名會(huì)員。“豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。據(jù)豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說明其他公司也沒有請(qǐng)外來選手，也沒有半職業(yè)化。由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)：豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工，8000人 豐隆會(huì) 被提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工，4600人 豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍職工，4600人 豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工，1500人 豐泉會(huì) 大專畢業(yè)職工，500人 豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工，250人 女子所屬社團(tuán)：綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工，2000人綠色俱樂部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工，230人 若葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工 若草會(huì) 被提拔的職工44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數(shù)是過集體宿舍生活。這樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂部的人并不稀罕，即便是對(duì)“集體行動(dòng)感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車間娛樂會(huì)。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。豐田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要計(jì)劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等。另外，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長距離接力賽、游泳大會(huì)、夏令營、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。評(píng)點(diǎn)：豐田公司的這些舉措目標(biāo)只有一個(gè)，營造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。這是一種隱性的潛移默化。正所謂“文武之道，一張一弛”。大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是18由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月—2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對(duì)自己不足之處加以改善；7月—12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來。培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體