【正文】 理人員講清楚c目標難以確定d目標一般是短期的 e不靈活的危險27戰(zhàn)略:是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。分為:企業(yè)總體戰(zhàn)略,事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略28競爭對手分析主要包括四個方面:a競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略分析b技術經(jīng)濟實力和能力的分析c經(jīng)濟狀況和財務狀況的分析d領導者和管理者背景分析29企業(yè)核心能力表現(xiàn)在:a具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的機能b迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力c更好的售后服務能力d生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能e開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力f對市場變化做出快速反映g準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)h整合各種技術創(chuàng)新產(chǎn)品的技能30使命:是社會對該組織的基本要求,各種有組織的集體活動都應當有一個使命。戰(zhàn)略:是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。它包括經(jīng)濟的、技術的、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素,企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件等內(nèi)部因素33預測:指對未來環(huán)境所做出的估計。預測的步驟:a提出課題和任務b調(diào)查、搜集和整理資料c建立預測模型d確定預測方法e評定預測結(jié)果f將預測結(jié)果交付決策34決策:是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后,對應當做怎么和應當怎么做所作的決定。正確決策的特征:a有明確而具體的決策目標b以了解和掌握信息為基礎c有兩個以上的備選方案d對控制的方案進行綜合分析評估e追求最可能的優(yōu)化效應35例行問題:是重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。非程序化決策:表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu),具有不尋常影響,處理這類問題沒有固定方法37決策有效性的標準(三種決策類別):a最優(yōu)決策(理性決策)(需要滿足的條件:a問題清楚明確b目標單一明確即利潤最大化c所有方案已知d偏好清楚、一致、穩(wěn)定c沒有成本時間約束)(有限理性決策):是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。最常用的方法是時間序列分析法(即按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來,看它的發(fā)展趨勢)；一般采用移動算術平均法(假設未來的狀況與近期有關,而與更早的時期關系不大)、指數(shù)滑動平均法(對整個時間序列進行加權(quán)平均)39因果法:回歸分析預測法的做法:a進行定性分析,確定有哪些可能的相關因素b收集這些因素的統(tǒng)計資料,應用最小二乘法求出各因素之間的相關系數(shù)和回歸方程40直觀法:主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預測。德爾菲法要點::指用心理學、社會學的成就,直接利用專家的知識和經(jīng)驗,根據(jù)已掌握的情況和資料,提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法,并做出評價和選擇。包括:編輯分析法、費用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法、博弈論方法、線性規(guī)劃方法。它能為機靈和明智的決策者做好:a它使他們有可能看到在他們面前起碼有幾個重要的選擇方案,看到隨之而來的決策取決于未來的事件b把各種事件的概率體現(xiàn)在決策樹中的辦法,有可能理解導致所需要結(jié)果的決策的真正概率44組織工作:就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動工程。組織工作的內(nèi)容:。專業(yè)化分工的優(yōu)缺點:優(yōu)點:a有利于提高人員的工作熟練程度b有利于減少因工作變換而損失的時間c有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求。為避免過度專業(yè)化分工,職位設計的做法:a職位擴大化b職位輪換c職位豐富化(指從縱向上豐富和充實工作內(nèi)容,即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度,使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感)d工作團隊。此時需要增加一個管理層次,通過委派工作給下一級管理者而減輕負擔。高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點:管理嚴密,分工細致明確,上下級易于協(xié)調(diào)；缺點:a協(xié)調(diào)工作增加b設備與開支、時間與精力增加c上下級的意見溝通和交流受阻d上層對下層的控制困難e由于管理嚴密,影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性50管理寬度:是指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。部門劃分的方法及其優(yōu)缺點:a按人數(shù)劃分b按時間劃分c按職能劃分:優(yōu)點:能充分發(fā)揮專業(yè)職能,有利于實現(xiàn)目標；簡化了訓練工作,加強了上層控制手段；缺點:專業(yè)人員對其他領域不了解；部門之間相互協(xié)調(diào)困難d按產(chǎn)品劃分:優(yōu)點:有利于發(fā)揮專用設備效益；有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識；有利于部門協(xié)調(diào)；缺點:要求更多的人具有全面管理的能力；產(chǎn)品部門獨立性強,整體性差；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難e按地區(qū)劃分:優(yōu)點:有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)；有利于培養(yǎng)人才；缺點:需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部門控制的困難；地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)f按服務對象劃分g按設備劃分:優(yōu)點:充分發(fā)揮設備的效益。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點:a結(jié)構(gòu)比較簡單b責任與職權(quán)明確；缺點:a組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時,管理職能由一個人承擔比較困難b當全能管理者離職時,很難找到適當?shù)娜巳ヌ娲鷆部門間協(xié)調(diào)性差53職能型組織結(jié)構(gòu)特點:采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。組織實行統(tǒng)一指揮b把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類,一類是直接指揮部門和人員,一類是參謀部門和人員c組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。即集中領導下進行分權(quán)管理56矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點:靈活性、適應性強；缺點:a穩(wěn)定性差b由于受雙重領導,當兩個意見不一致時,會使工作無所適從57職權(quán)的類型:a直線職權(quán)(是某項職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力,即指揮權(quán))b參謀職權(quán)(是某項職位或部門所擁有的輔助性職權(quán),包括提供咨詢、建議等)c職能職權(quán)(是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力,大部分由業(yè)務或參謀部門的負責人行使)。發(fā)揮參謀作用時,參謀應獨立提出建議,直線主管不為參謀左右58授權(quán):是指上級委授給下屬一定的權(quán)力,使下級在一定的監(jiān)督之下,有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。組織中的職權(quán)分裂:是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)。分權(quán):職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)制組織的特點:a決策權(quán)大多集中在高層領導b對下級的控制較多c統(tǒng)一經(jīng)營d統(tǒng)一核算。影響集權(quán)與分權(quán)的因素:a決策的重要性b高層對一致性的方針政策的偏好c組織的規(guī)模d組織的歷史e最高主管的人生觀f獲得管理人才的難易程度g手段h營運的分散化i組織的變動程度j外界環(huán)境的影響60活性化:是指員工參與的一種高級形式,它意味著這樣一種狀態(tài):在這種狀態(tài)下,員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿,同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度責任感。實現(xiàn)員工活性化的途徑:a營造促進活性化的文化b組織職位的成功設計c選拔適合活性化文化的員工d對員工進行不懈的培訓和教育e建立促進活性化的考核評價制度61委員會管理:是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者,也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。委員會管理的缺點:a耗費時間且成本高b妥協(xié)與猶豫不決c職責分離d一個人或少數(shù)人占支配地位62個人管理的優(yōu)缺點:優(yōu)點:責任明確,行動迅速,效率較高；缺點:個人的知識、智力、才能有限,難免有考慮不周之處63董事會的職能:a受托管理b決策企業(yè)公司的目標c挑選總經(jīng)理d核實計劃與檢查成果e批準預算f維持公司長期穩(wěn)定g決定利潤分配h通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況64正確地利用委員會,必須重視下列各點:a權(quán)限與范圍b規(guī)模的確定c選擇委員d議題的選擇e主席的選擇f決議案的審核65組織變革的動因:a組織的外部環(huán)境,如經(jīng)濟體制的變革,國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,政府宏觀經(jīng)濟政策的改變,科學技術的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化,國民環(huán)保意識的提高等b內(nèi)部條件的變化,如組織自身的成長,技術條件的改變,人員條件的變化,管理條件的變化等。組織變革的阻力:a對于不確定性的恐懼 b對于可能失去個人利益的恐懼c不認為變革符合組織的最佳利益。營造促進變革的文化,還要意識到:a變革不會一蹴而就,要取得效果,取得成功,是要花時間的b變革必須是齊頭并進,綜合進行c要使人認識到并體會到變革的收獲66過程:質(zhì)量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定,這一因素的組合叫做過程67實現(xiàn)六西格瑪目標的六步法:a確定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么b明確你的顧客是誰,他們的需要是什么c為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務,你需要什么d明確你的過程e糾正過程中的錯誤,杜絕無用功f對過程進行測量、分析、改進和控制,確保改進的持續(xù)進行68業(yè)務過程再造(BPR):為了在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改進,而對業(yè)務過程的根本的再思考和激進的再設計。員配備的重要性:a人員配備是組織有效活動的保證 b人員配備是組織發(fā)展的準備70人員配備的原理:a職務要求明確原理(指對主管職務及其相關人員的要求越是明確,培訓和評價管理者的方法越是完美,管理者工作的質(zhì)量也就越有保證)b責權(quán)利一致原理(指組織越是想要盡快地保證目標的實現(xiàn),就越是要使管理者的責權(quán)利相一致)c公平競爭原理(組織越是想要提高管理水平,就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭)d用人之長原理(管理者越是處于最能發(fā)揮其才能的職位上,就越能使組織得到最大的收益)e不斷培養(yǎng)原理(指任何一個組織,越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務,就越需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤柡瓦M行自我培養(yǎng))71管理人員選聘的條件:a管理愿望。管理愿望是指人們希望從事管理的主觀要求b管理能力,即完成管理活動的本領72內(nèi)部提升的優(yōu)缺點:優(yōu)點:a了解候選人的優(yōu)缺點,以判斷其是否適合新的工作b內(nèi)部成員對組織比較了解,能較快的勝任工作c可以激勵組織成員的進取心d工作有變動機會,可以提高組織成員的興趣和士氣e可以使過去對組織成員的訓練投資獲得回收,并可判斷其效益如何；缺點:a所能提供的人才有限。管理者考評的方式:a自我考評(有利于管理者自覺地培養(yǎng)餓提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務水平和管理能力；不足之處在于管理者由于擔心上級管理者不能客觀地評價自己,有時會過多地談論自己所取得的進步,而減少涉及自己的不足)b上級考評(最常見)c群眾考評(有點在于彼此間接觸較多,了解較深,所以評價較為客觀可信；不足之處在于管理者的人緣好壞在其中起了很大的作用)。考評要符合下列要求:a考評指標要客觀b考評方法要可行c考評時間要適當d考評結(jié)果要反饋76人才生命周期:可分為四個階段,即引入階段,成長階段,成熟階段和衰落階段。管理者培訓的內(nèi)容:a政治思想教育b業(yè)務知識c管理能力。美國企業(yè)的培訓方法:著重在知識、工作能力和工作技巧三方面,簡稱KAS,培訓方法有:講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學習、參觀、進行函授教育、職務輪換、進修。領導工作的實質(zhì):就是管理者根據(jù)組織的目標和要求,在管理過程中學習和運用有關的理論和方法,以及溝通、激勵等手段,對