【正文】 網(wǎng)絡(luò)的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。優(yōu)點：1 把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。3 可事先評價達到目標的可能性。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。對投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個國家經(jīng)濟或部門、企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的各種比例關(guān)系，并且能夠為制定合理的價格服務(wù)。總之，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學(xué)的計劃方法。目標管理是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。二 目標管理的具體方法(三個階段)1 目標的設(shè)置（四個步驟）A 高層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標，但這個預(yù)定的目標是暫時的、可改變的。2 實現(xiàn)目標過程的管理目標管理制度強調(diào)自主、自治和自覺。3 總結(jié)和評估三、對目標管理體制的分析：A 它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。B 目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。通過目標和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。D 目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標管理的缺點A 目標難以制定。B 目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領(lǐng)導(dǎo)。C 目標商定很費時間。所謂思想基礎(chǔ)就是指要教育職工確立全局觀念，長遠利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關(guān)系。2 能否推行目標管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。推行目標管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。這個含義有三層含義：1 組織必須有目標2 沒有分工與合作也不能稱其為組織 3 組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和機會，二是給予限制。一、組織設(shè)計所面對的基本矛盾——管理對象的復(fù)雜性于個人能力的有限性。三、組織設(shè)計的步驟1工作劃分2建立部門 3 決定管理跨度 4 確定職權(quán)關(guān)系 5 通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：分工細密，任務(wù)明確，且各個部門門的職責(zé)具有明顯的界限。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。二、管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當?shù)氖跈?quán)原則六、經(jīng)濟原則 （減少內(nèi)耗，提高辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標分成各個層次，各個部門以及各個人的任務(wù)和目標，明確各個層次，各個部門乃至各個人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié) 組織設(shè)計的動態(tài)原則一、職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。二、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。其包括以下兩點： 1 是部門結(jié)構(gòu)具有彈性 2 視之為具有彈性第六節(jié) 組織設(shè)計的全變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié) 團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風(fēng)格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1 目標明確 2 非正式的氣氛 3 參與 4 傾聽 5 君子之爭 6 共識 7 公開的溝通 8 明確的角色與任務(wù)分派 9 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 10 對外的關(guān)系 11 多元化風(fēng)格 12 自我評估五、團隊發(fā)展的四個階段1 初創(chuàng)期 2 風(fēng)暴期 3 標準期 4 成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團隊建立策略1 認識成員 2 確定團隊的目標 3 明確角色 4 建立標準 5 描繪計劃 6 鼓勵提出問題 7 維持平衡 8 分享光榮 9 強調(diào)參與 10 慶祝成就 11 評估團隊的有效程度第八節(jié) 組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個階段。每一個階段最后面臨著某種危機和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。A 定期審議——把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進行。如“現(xiàn)場辦公”C 走動管理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機關(guān)管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。F 組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。內(nèi)部動因：主要是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。四、組織變革的種類主動的變革和被動的變革五、組織變革地實施三個過程：解凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個1 發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要2 診斷問題3 選擇變革的方法4 分析變革的限制條件 （領(lǐng)導(dǎo)的支持；改革要綜合配套進行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應(yīng)的改變。推行改革的策略分為A 根據(jù)下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。 C 改良式的變革是對問題進行癥結(jié)性治療，小改小革，進行修補，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個方式。A 突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力對于重大性的變革要求一步到位，定期完成。）B 漸進式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達到變革的目標。二、控制過程1 限定子系統(tǒng)的范圍2 識別所要測量的特性3 訂立標準4 收集數(shù)據(jù)5 衡量績效6 診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié) 控制的手段管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。良好的計劃不一定能達到預(yù)期的目的。為了實施有效的控制，應(yīng)認真研究以下問題。二、控制的及時性較好的控制必須及時的發(fā)現(xiàn)偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。三、控制的經(jīng)濟性控制活動是需要費用的。四、控制的客觀性控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性?！耙o人一個好印象”五、控制的其他要求1 控制應(yīng)該具有彈性2 控制必須配合組織形態(tài)3 控制應(yīng)該注意預(yù)測未來4 控制必須針對重點5 控制必須為人所了解第七章 激勵職能第一節(jié) 基本概念一、需要、動機與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。二、需要結(jié)構(gòu)與動機結(jié)構(gòu)行為由動機決定的，動機來自需要。第二節(jié) 馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容（三個要點）1 人類的多種需要分為五個層次A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我實現(xiàn)的需要2 五種需要之間的遞進規(guī)律3 人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評價1 馬斯洛層次需要理論的貢獻：A 馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。C 馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義2 馬斯洛的層次需要理論的缺陷A 對需要層析的分析簡單、機械。C 把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論1 雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。保健因素；激勵因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。2對雙因素理論的評價批評：A 和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。C 赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。因為二者可以相互轉(zhuǎn)化貢獻：A 他告訴了我們一個事實：慈愛去了某項激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。C 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。B 雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。第四節(jié) 弗隆的期望理論最主要的激勵理論之一。公式M=V而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。2 同一項活動和同一個激勵目標對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。2 設(shè)置某激勵目標是應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。4 適當控制期望概率和實際概率。第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎勵。5 滿意將導(dǎo)致進一步的努力。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果見直接影響今后工作的積極性。1 它與個人的主觀判斷有關(guān)2 它與個人所持的公平標準有關(guān)。2 激勵時應(yīng)力求公正，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴重的不公平感。（第一；使大家認識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手）第七節(jié) 斯金納的強化理論斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。二、強化理論對我們的啟示強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。2 小步子前進，分階段設(shè)立目標。第八節(jié) 激勵的一般原則一、人員激勵的原則1 目標結(jié)合原則 2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則3 外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則 4 正激與負激相結(jié)合的原則5 按需激勵原則 6 民主公正原則二、精神激勵的方法1目標激勵企業(yè)目標是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。在進行激勵的同時，還應(yīng)注意把組織目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標與個人目標的一致性，企業(yè)目標中包含著職工的個人目標，職工只有在完成企業(yè)目標的過程中才能實現(xiàn)個人目標。2內(nèi)在激勵3 形象激勵照片上光榮榜4 榮譽激勵 “生產(chǎn)能手”5 興趣激勵 6 參與激勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對職工的真誠關(guān)懷，后者是資方對職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友誼，進而實現(xiàn)上下同心，后者只是維持表面的和諧，一旦職工發(fā)現(xiàn)其虛偽性，會造成難以挽回的后果。在實際工作中，應(yīng)該針對不同情況，從實際出發(fā)，綜合地運用一種或多種激勵手段，以求收到事半功倍的效果。第八章 領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低常常決定了組織的生死存亡。領(lǐng)導(dǎo)者是實施領(lǐng)導(dǎo)的人。領(lǐng)導(dǎo)者影響力主要來自兩個方面：一是來自于職位權(quán)力，二是來自于個人權(quán)力。三、領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立權(quán)威1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確認識自己身上的任務(wù)和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)有兩種：一是完成組織目標 二是滿足組織成員的需要。C 正確地使用權(quán)利 (一，勤政 二，廉政 三，看到影響力是雙向的：你既要對下級施加影響，又要首先聽取下級意見和建議，主動接受下機的影響)根據(jù)以上分析：一個領(lǐng)導(dǎo)者要使自己有權(quán)威，一要素質(zhì)好，即具有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾的智慧；二要有權(quán)，即說話算數(shù)，有明確的組織賦予的權(quán)力；三要人和，要能別人和睦相處，具有良好的人際關(guān)系，善于洞