【正文】 小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件。從市場(chǎng)環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)停留在4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個(gè)六西格瑪?shù)墓靖?jìng)爭(zhēng)的。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下?！羧绻M織現(xiàn)有的任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場(chǎng)上達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。一旦行業(yè)內(nèi)某個(gè)組織成功地實(shí)施并堅(jiān)持了六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略，成為并保持業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的方法則是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更明智地實(shí)施六西格瑪。韋爾奇很早就意識(shí)到人類對(duì)于品質(zhì)的要求越來越高，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時(shí)候，將成本投注在品質(zhì)的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。重要的問題不是組織是否實(shí)施，而是何時(shí)、以何種方式實(shí)施六西格瑪經(jīng)營戰(zhàn)略。sigma管理的收益】一、組織能得到的收益事實(shí)上，我們所有人能達(dá)成共識(shí)的、毫無疑義的一點(diǎn)是：“任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。sigma管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益?！敉顿Y利潤率的提高；◆市場(chǎng)占有率的提高；◆顧客滿意率的提升；◆營運(yùn)成本的降低；◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；◆缺陷率的降低；◆產(chǎn)品開發(fā)加快；◆企業(yè)文化的改變等等。Sigma活動(dòng)，你可以做到：◆節(jié)約成本增加利潤；◆提高生產(chǎn)力；◆擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；◆留住顧客；◆縮短周期；◆減少誤差；◆改變文化；◆開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6底線是指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的凈收益或利潤。通過對(duì)核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是六西格瑪管理方法的核心部分。第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。而這些要素對(duì)于效益的產(chǎn)生十分重要的。將人力資源的培育、授權(quán)與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相聯(lián)結(jié)，將管理職責(zé)及團(tuán)隊(duì)工作與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改進(jìn)過程成為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)不可缺少的部分。sigma企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，如果每年可以提高一個(gè)sigma水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產(chǎn)能提高1218%；雇員減少12%；資本投入減少1030%，sigma時(shí)，再提高到6GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信、聯(lián)想等公司實(shí)施6【關(guān)于中國企業(yè)與6但是，中國企業(yè)由于宏觀政策、制度和人的關(guān)系等原因，并沒有在管理，特別是在企業(yè)運(yùn)營方面取得大的成效和突破。而整個(gè)服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經(jīng)驗(yàn)、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務(wù)質(zhì)量的階段，沒有一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的保證服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量的方法。中國企業(yè)亟需形成一個(gè)追求管理卓越、實(shí)現(xiàn)完美流程的企業(yè)文化。二、六西格瑪管理與中國企業(yè)六西格瑪隨著外資的引進(jìn)已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)信和柯達(dá)等世界級(jí)大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。人們普遍認(rèn)為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實(shí)施，以爭(zhēng)取在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并成長壯大。只有極少部分管理者和學(xué)術(shù)界對(duì)此有些認(rèn)識(shí)或較有深度的研究。這主要是因?yàn)榱鞲瘳斪稍兎?wù)與一般的咨詢服務(wù)的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實(shí)際的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并至少在黑帶大師以上。除了跨國公司以外，國內(nèi)的企業(yè)真正全面實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場(chǎng)方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實(shí)施還面臨一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識(shí)的準(zhǔn)備不足。專家同時(shí)警告，必須防止把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成又一個(gè)質(zhì)量認(rèn)證。任何試圖把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成一個(gè)品牌、宣傳或認(rèn)證的手段是浪費(fèi)資源，并不會(huì)取得任何實(shí)質(zhì)性的管理變革。【關(guān)于如何實(shí)施6sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。Method）作為參考。找問題（Selectproblemdescribeclearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（StudyPresentPossiblestorming）、控制圖（Controlanddiagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。計(jì)劃及制定解決方法（Planimplementsolution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。檢查效果(Evaluateanysolutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectprocessdevelopplans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。sigma的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)】現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動(dòng)六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。而有些企業(yè)則處在觀望中。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)六西格瑪之前必須對(duì)六西格瑪有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？缺少激勵(lì)機(jī)制企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識(shí)和才能，可以為企業(yè)帶來非?？捎^的效益。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會(huì)成為嚴(yán)重問題。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如缺少時(shí)間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實(shí)施等。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。評(píng)審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。推動(dòng)與拉動(dòng)根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)部門，進(jìn)而具體到每個(gè)人，即目標(biāo)管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。為了完成這些指標(biāo)，往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。否則靠以往推動(dòng)某項(xiàng)活動(dòng)或運(yùn)動(dòng)的傳統(tǒng)方法只能作表面文章財(cái)務(wù)支持六西格瑪活動(dòng)的開展需要財(cái)務(wù)部門的大力支持。效益評(píng)估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Ч?，失去真?shí)性。在項(xiàng)目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn)，改善后期可能會(huì)發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項(xiàng)目幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效果，白白浪費(fèi)了人力、物力和財(cái)力資源。但是由于對(duì)六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識(shí)，六西格瑪活動(dòng)成為質(zhì)量部門的工作，針對(duì)局部的問題用六西格瑪工具進(jìn)行改善。來自部門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪?shù)膶?shí)施不僅局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個(gè)企業(yè)范圍推動(dòng)的活動(dòng)。并且變革會(huì)逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。開源與節(jié)流并存六西格瑪活動(dòng)的另一個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時(shí)必然會(huì)使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點(diǎn)，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。事實(shí)上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會(huì)大幅度地下降，因?yàn)閺U品、返工、檢驗(yàn)等非增值部分都降低了。不大可能“自學(xué)成才”，在活動(dòng)初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)。sigma管理的關(guān)鍵驅(qū)