【正文】 其目標(biāo)是將一種質(zhì)量意識(shí)灌輸?shù)矫總€(gè)員工的日常工作方式之中?！娟P(guān)于實(shí)施6這是一項(xiàng)高回報(bào)率的投資項(xiàng)目。退一步說(shuō)，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來(lái)更多的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？必要的投資六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，在流程改善方法論的同時(shí)，運(yùn)用了大量統(tǒng)計(jì)工具。這種觀點(diǎn)在現(xiàn)在看來(lái)是非常落后和不具有競(jìng)爭(zhēng)力的。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。然而一些人為的障礙和抵觸會(huì)時(shí)有發(fā)生，提高人員的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要了。任何變革都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，因?yàn)槌３?huì)觸及到個(gè)別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)的CEO們都認(rèn)識(shí)到改革的重要性，也聽說(shuō)過(guò)六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運(yùn)用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。此外，財(cái)務(wù)評(píng)估的及時(shí)性也很關(guān)鍵。評(píng)估過(guò)于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動(dòng)積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動(dòng)力。無(wú)論在項(xiàng)目的選擇還是結(jié)束過(guò)程都需要財(cái)務(wù)方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果客觀的評(píng)估。以這種需求拉動(dòng)六西格瑪實(shí)施才能將被動(dòng)執(zhí)行變成積極主動(dòng)的行為。反過(guò)來(lái)說(shuō)，每個(gè)人和每個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)都達(dá)到要求，公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就能完成。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)很多。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，BB、GB們會(huì)遇到許多問(wèn)題。評(píng)審與授權(quán)不足實(shí)施六西格瑪不是喊口號(hào)或者搞運(yùn)動(dòng)，需要實(shí)際的效果。尤其在我國(guó)目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。無(wú)論如何這對(duì)提高企業(yè)的質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力是有好處的。越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注6西格瑪,【關(guān)于實(shí)施6futureandoneffective把有效方法制度法（Standardizeeffects)通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。aandeffectchart）和魚骨圖（Causecauses）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain找出各種原因（IdentifySystem）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。theitanda“七步驟法”的內(nèi)容如下：大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStepsigma管理】目前，業(yè)界對(duì)6許多失敗的例子業(yè)已證明了這點(diǎn)。六西格瑪管理實(shí)施應(yīng)該著眼于流程能力、產(chǎn)品質(zhì)量或客戶忠誠(chéng)度的突破性提高。因此，專家稱，中國(guó)企業(yè)能否成功實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅(jiān)持不懈?？梢灶A(yù)見，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，知識(shí)與技能的匱乏將是中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。而那種靠新鮮的MBA來(lái)提供服務(wù)的咨詢公司是無(wú)法滿足要求的。業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)，至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤?xùn)和實(shí)施咨詢的則更是鳳毛麟角。目前，六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，企業(yè)間不愿過(guò)多公司宣傳或交流這方面的經(jīng)驗(yàn)和具體實(shí)施細(xì)節(jié)，使得六西格瑪在中國(guó)一直披著一層神秘的面紗。例如，從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來(lái)一直在中國(guó)使用六西格瑪模式并且對(duì)其大加贊賞。更多的我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀描述不需贅言，下面列出來(lái)的總結(jié)大多數(shù)‘差不多’企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)管理特點(diǎn)對(duì)比的表格也許能給我們提供些什么。內(nèi)部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術(shù)的階段，盡管一些高級(jí)的質(zhì)量方法和過(guò)程也有局部的應(yīng)用，但是質(zhì)量檢查仍然是制造業(yè)的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。sigma管理】一、國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)近二十年的改革開放，尤其是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，中國(guó)的企業(yè)開始了對(duì)各種管理思想和方法的實(shí)踐，其中不乏成功有效的例子。sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。sigma企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，三、組織收益的增長(zhǎng)趨勢(shì)根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，一個(gè)3第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程相聯(lián)結(jié)。而對(duì)以往的質(zhì)量改進(jìn)方法來(lái)說(shuō)，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來(lái)。六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)是增加底線的結(jié)果，所有六西格瑪項(xiàng)目必須要達(dá)到增加底線結(jié)果，而取得底線結(jié)果正是企業(yè)最高管理者最為關(guān)注的，并因此會(huì)更加投入其中。在六西格瑪管理中，它是由改進(jìn)顧客滿意程度和過(guò)程業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)了。Sigma管理表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勁頭，成為企業(yè)組織在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段呢？歸納起來(lái)可以有三個(gè)方面的原因：第一，關(guān)注底線結(jié)果。二、支持收益的原因?yàn)槭裁?推動(dòng)6一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：”而6【關(guān)于實(shí)施6于是在1996年開始推動(dòng)六個(gè)西格瑪，強(qiáng)調(diào)“從流程改造入手”的六個(gè)西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬(wàn)美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。杰克六西格瑪可以帶來(lái)大幅度改進(jìn)過(guò)去質(zhì)量水平的行動(dòng)命令，并能從根本上改變組織的市場(chǎng)地位。什么都不做意味著什么我們不得不說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對(duì)應(yīng)的另一個(gè)方面的問(wèn)題是：“如果我們不做六西格瑪會(huì)付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區(qū)別？”“什么都不做”這一選擇對(duì)于某個(gè)組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個(gè)決策。因此，六西格瑪管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過(guò)程，近年來(lái)已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在綜合實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)。可見六西格瑪并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少勞動(dòng)力12%資本投入減少10%—30%那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過(guò)99%的“好”了。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對(duì)于公司的盈利性有直接的好處。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來(lái)看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場(chǎng)維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。在過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了。質(zhì)量水平意味著什么一個(gè)組織在接觸而甚至不是考慮是否實(shí)施6這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速突破性績(jī)效。人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。隨著我國(guó)加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步放緩，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。sigma管理的必然性】一、實(shí)施6國(guó)內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國(guó)際、海南航空、上海中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國(guó)移動(dòng)、咸陽(yáng)彩虹…199花旗銀行1999199西門子1997摩托羅拉198德州儀器198ABB”6”……“六個(gè)西格瑪所包含的中心思想是，在一個(gè)過(guò)程中您能否測(cè)量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。”……“6我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：“66sigma管理模式以來(lái)，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為19