【正文】 西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質量保持同步。 上下成為團結協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精神。田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正比的（見下圖）。 也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質量，即6σ質量比第一批產(chǎn)品的質量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質量優(yōu)4倍（見下圖）。 對記數(shù)值質量特性來說，可以用這樣的假設來說明：假如一件有100個零部件構成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。不僅如此，6σ質量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。 市場是由顧客決定的。六西瑪成功案例 美國聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業(yè) 六西瑪總結以及實現(xiàn)方式一、在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 二、6 sigma管理的起源 進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量和管理效率。自從采取6 sigma管理后，％，因質量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)?！?6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實施效益 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。 據(jù)調查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內領先的大型制造企業(yè)其運作都在34 sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生621066800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的1530％來進行彌補。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般會設一到二位副總裁全面負責6 sigma推行，主要職責為調動公司各項資源，支持和確認6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質完成既定的財務目標，管理、領導大黑帶和黑帶。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導者提出的”該做什么”的工作。同時負責培訓綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。他們側重于6 sigma在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶5070名。6Sigma項目主要參與人員的責任和作用如下： 最高管理層負責挑選顧問，協(xié)調高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測量系統(tǒng)，確定關鍵改善重點，改進項目的進展，建立獎勵晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調確認和實施項目，向項目領導報告項目進展和存在障礙，協(xié)調對部門經(jīng)理和員工進行培訓。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（SevenStep Method）作為參考。 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題的方案。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項目領導，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關鍵成功因素的理解； 確定改善機會，建立公司和部門目標；為黑帶培訓挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領導，就具體項目進行協(xié)調；實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓；安排對改善工作的進展進行審核；建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。雖然國內有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。而那些自認為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進的余地還相當?shù)拇?。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。培訓體系 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？ 6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時肩負培訓綠帶的任務，一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。黑帶為改善公司的品質提供一個具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計及工具的整體品質文化，他們是使用此工具并被認證的品質專家。他們善于進行課題管理和調動小組的能動性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢。 如何培訓黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去，6sigma 黑帶培訓都是由各大公司自行進行，但現(xiàn)在一些公司也通過外部機關來進行相關的教育。一般黑帶通過教育后來進行改善的課題，其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。R等等重要的內容，在解決實際問題時他可以提供實踐及經(jīng)驗來幫助解決。如果課題帶來的收益超過學費時，經(jīng)營層就會理解課題的價值及課程的價值，同時也會借此機會來形成一個新的企業(yè)品質文化，一般來說，課題內容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿意度。每個預備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時要知道數(shù)據(jù)反映的內容是什么。在大多數(shù)的時候我們在解決問題時掉進自信的圈子，常常會憑猜想而跳來跳去。GE的黑帶都有這樣的體會和經(jīng)驗：“第一個課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結果怎樣。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。確認誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。 度量（measure）：測量自身所含核心業(yè)務流程運作的有效性。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。 分析（analysis）：為改進分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。改進機會優(yōu)先原則。改進（improve）：通過設計處理和預防問題的創(chuàng)新解決方案改進過程。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。預防重走“老路”。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。 盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。課題是當你努力解決3或4次也不能解決時，或者解決后又恢復的問題，此時，需要黑帶來調查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進行管理。 了解更多6 sigma黑帶的資料 6 Sigma的實施，雖然在國外是熱火朝天，但在國內除外資企業(yè)通用電氣中國公司和摩托羅拉外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過,具體實施的介紹則更少見諸報端，而有關6 sigma黑帶的介紹及培訓機構更是少之又少。DMAIC方法方法是在每個定義的階段中，有效運用適合的質量工程工具。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法，因此，黑帶學員在本周首先要學會如何識別客戶需求（CTQ），并找出造成不能滿足客戶需求的關鍵業(yè)務流程。 由于企業(yè)業(yè)務流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學的知識來選擇需要改善的特定業(yè)務流程項目，并收集所有相關數(shù)據(jù)。這時的黑帶已經(jīng)選擇