【正文】 地發(fā)現(xiàn)，對(duì)顧客真正地理解少得可憐。舉例來說，對(duì)6 Sigma業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開始，通過對(duì)SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項(xiàng)目?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù) 的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。6 Sigma原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量?！　≌f得更加實(shí)際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個(gè)重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。6 Sigma活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。　　主題四：預(yù)防性的管理　　非常簡(jiǎn)單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。 　　真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度?！　≈黝}五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克　　6 Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。 　　主題六：力求完美；容忍失敗　　你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失?。繌谋举|(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。雖然每個(gè)以6 Sigma為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。 　　6 Sigma管理是一個(gè)漸進(jìn)過程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。　　，6σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實(shí)施6σ管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個(gè)方面：　　 一、成為6σ強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實(shí)施自己的6σ體系。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動(dòng)6σ的進(jìn)展。　　無論是降低生產(chǎn)成本，簡(jiǎn)化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對(duì)公司短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展都有利。　　三、高層領(lǐng)導(dǎo)不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動(dòng)的方向。面對(duì)如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點(diǎn)，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式?！　∮辛碎L(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和可行的計(jì)劃就好比輪船在航行中有了導(dǎo)航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達(dá)勝利的彼岸。當(dāng)然光有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動(dòng)力，同時(shí)也能作為工作成效的衡量指標(biāo)。　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起6σ成敗的責(zé)任。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強(qiáng)烈地傳遞給GE的每一個(gè)人，從而必然地將6σ項(xiàng)目排在最重要的議事日程上。當(dāng)然補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果。　　6σ的最終目的是創(chuàng)建一個(gè)更好的組織?！　∑?、定期對(duì)6σ的成果和推行過程中遇到的困難進(jìn)行溝通。廣泛宣傳所取得的成功，并對(duì)主要人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以明顯地提高自信和熱情。應(yīng)對(duì)公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6σ的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。6σ是企業(yè)在新時(shí)期開啟成功大門的金鑰匙！(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)根據(jù)美國(guó)雜志《Journal of Quality Technology》在2001年10月組織的書面討論中，美國(guó)通用電氣公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發(fā)言整理。（BB）在整個(gè)組織中的地位。質(zhì)量主管（Quality Leader，有時(shí)可稱其為Champion）　　整個(gè)組織內(nèi)的總體質(zhì)量工作在質(zhì)量主管的指導(dǎo)下展開，我們有時(shí)也稱他為“倡導(dǎo)者”。質(zhì)量主管對(duì)6σ改進(jìn)的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的，他的支持和激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)6σ改進(jìn)成功的最重要的驅(qū)動(dòng)因素。黑帶主管（Master Black Belt, MBB. 又稱“黑帶大師”）　　黑帶主管的工作更加具有管理性質(zhì)，因?yàn)樗麄兘?jīng)常負(fù)責(zé)在特定領(lǐng)域或部門的6σ工作。挑選和批準(zhǔn)項(xiàng)目，總結(jié)已完成的項(xiàng)目?！　BB的職責(zé)在不同的公司有不同的規(guī)定，在GE，更多地強(qiáng)調(diào)MBB的管理和監(jiān)督作用；在Honeywell公司，MBB主要負(fù)責(zé)日程變更、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或精通工具?！　≡贖oneywell公司，MBB必須被認(rèn)可，而且必須通過一個(gè)嚴(yán)格的能力發(fā)展確認(rèn)過程，一般平均為15個(gè)月。黑帶主管應(yīng)勝任培訓(xùn)技能、技術(shù)技能和組織能力?！　≡贛otorola認(rèn)為MBB應(yīng)是接受過先進(jìn)的、專業(yè)的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法的培訓(xùn)，并能應(yīng)用于工業(yè)和商業(yè)的人；MBB要具有5年以上經(jīng)驗(yàn)，并且是一個(gè)有成功記錄的高級(jí)BB；MBB是業(yè)務(wù)單位中的戰(zhàn)略資產(chǎn)，至少有2名副總推薦承認(rèn)；MBB和高級(jí)管理人員一起工作，確定重要的業(yè)務(wù)差距，又要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和指導(dǎo)那些能縮小差距的人進(jìn)行工作。黑帶（Black Belt,BB）　　黑帶是成功推進(jìn)6σ項(xiàng)目的技術(shù)骨干，是他們真正實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約。在GE，黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼職參加培訓(xùn)、參與6σ項(xiàng)目的員工稱為綠帶，Green Belt, GB）。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時(shí)性的（一般為兩年）。 3. 黑帶（BB）的條件。黑帶是解決一個(gè)特定問題的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。所以對(duì)他們的培訓(xùn)必須針對(duì)他們?yōu)橛行瓿扇蝿?wù)所需的技術(shù)展開。黑帶還需具有組織能力，比如說團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力，還有主持會(huì)議的技巧，清晰陳述項(xiàng)目成果的能力（口頭和書面）。正如一個(gè)評(píng)論家所說的：“在今天的企業(yè)環(huán)境中，基本上每個(gè)人都是多任務(wù)的，他們同時(shí)管理著好幾個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都要出成果。黑帶還需有培訓(xùn)技能，因?yàn)樗€要結(jié)合具體項(xiàng)目經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)成員作一定的培訓(xùn)。好的導(dǎo)師通常擁有比他們所教的教材更深一級(jí)的技能和知識(shí)。在完成了一定量的有財(cái)務(wù)收益的項(xiàng)目之后，黑帶才算真正合格。外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如ASQ和Tennessee大學(xué)的在職教育培訓(xùn)部，只規(guī)定完成一個(gè)項(xiàng)目，就算合格了。黑帶的獎(jiǎng)勵(lì)也根據(jù)企業(yè)不同情況而定，通常既有物質(zhì)的（如：加薪、獎(jiǎng)金、股票），又有非物質(zhì)的（如：與CEO見面，受到關(guān)注等）。黑帶的職責(zé)是全新的，在此之前尚未出現(xiàn)過官方的、臨時(shí)的或?qū)Ｂ毜穆毼粊硗耆P(guān)注質(zhì)量過程的改進(jìn)。4. 黑帶的標(biāo)準(zhǔn)。2)完成黑帶培訓(xùn)課程。4)能夠獲得有形成果，如：　　(1)使用6σ方法完成2個(gè)或更多的項(xiàng)目（DMAIC或其它）；　　　?、儆珊线m的人員評(píng)審項(xiàng)目；　　　?、谟身?xiàng)目主辦者認(rèn)可項(xiàng)目已完成；　　　?、鄹鶕?jù)主辦組織的要求將項(xiàng)目文件化；　　　?、茼?xiàng)目正確采用基本的、一般的、高級(jí)的6σ工具和技術(shù)。5)有能力向其他人解釋6σ工具，特別能用外行人的語(yǔ)言明確解釋6σ工具和DMAIC項(xiàng)目各個(gè)階段。 　　關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)至今尚無統(tǒng)一看法，目前各企業(yè)按自己認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)在培養(yǎng)和實(shí)施。7. Six Sigma 人員培訓(xùn)與教育機(jī)制觀念的植入任何活動(dòng)的推動(dòng)與導(dǎo)入其成敗關(guān)鍵常取決于人的態(tài)度，每家公司都有制度，而人的態(tài)度又常凌駕于公司的制度之上，因?yàn)橛^念會(huì)影響思維，思維能轉(zhuǎn)化態(tài)度，態(tài)度又主宰行動(dòng)，而行動(dòng)會(huì)改變命運(yùn)，因此我們常說推動(dòng)、推動(dòng)，其實(shí)要推之前必須先讓大伙動(dòng)，心動(dòng)自然才會(huì)行動(dòng)，否則就變成被動(dòng)，被動(dòng)下的活動(dòng)只是型式上的應(yīng)付，三分熱度一過，一切歸零從頭來過。一、透過six sigma教育訓(xùn)練向下扎根為能有效推動(dòng)Six Sigma在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)須注意下列要領(lǐng)：，有清楚的遠(yuǎn)景。提供給同仁的，除了知的觀念以外，最重要的是能實(shí)際可行的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。2. 跟組織的目標(biāo)要契合教育訓(xùn)練規(guī)劃前，中層主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考量的優(yōu)先順序，以及最感頭痛的問題，中層主管依據(jù)這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于Six Sigma的推動(dòng)與落實(shí)，透過訓(xùn)練協(xié)助企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。尤其是Six Sigma，經(jīng)?？简?yàn)最高主管的恒心與毅力，但實(shí)際上，大部份主管的參與僅止于宣示及批核，未能以身作則，親身率領(lǐng)，要知道人在做，天在看，上位者如風(fēng)，下位者如草，風(fēng)行則草偃，一時(shí)的激情無法燃起永恒的火炬，主管的親身力行比每天高呼著口號(hào)來得有用，不是撥給了資料經(jīng)費(fèi)與學(xué)員時(shí)間，就代表著活動(dòng)一定成功，而是管理者帶隊(duì)訓(xùn)練的本身有否意義，最怕主管虎頭蛇尾，三分鐘的熱度造成訓(xùn)練失效，等到成效不彰的時(shí)候，才怪訓(xùn)練不力。Six Sigma的資料模式除了外聘有經(jīng)驗(yàn)的顧問指導(dǎo)外，最好是配合公司實(shí)際(時(shí)間與專業(yè)需求)，運(yùn)用單位主管做為內(nèi)部講師，透過他們的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)轉(zhuǎn)化，吸取Six Sigma相關(guān)的觀念與方法，套入課程中講授。1)建立以客為尊的核心流程 首先各部門必須先能確認(rèn)誰(shuí)是部門的顧客(功能輸出的對(duì)象)？部門所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)為何？聆聽探索顧客的心聲及決定顧客真正關(guān)心的CTQ (Critical To Quality)項(xiàng)目，建立並形成以顧客所欲，長(zhǎng)在我心的服務(wù)文化，將念融入保密運(yùn)作，與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、行銷、后勤支援等組織功能層面，設(shè)計(jì)出以客為尊的核心作業(yè)流程，并將理念轉(zhuǎn)換成實(shí)務(wù)可行的運(yùn)作準(zhǔn)則當(dāng)中，同時(shí)要將外部顧客與內(nèi)部顧客（指工作中與自己有關(guān)的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。經(jīng)由流程的解析精進(jìn)，才能設(shè)計(jì)出以顧客為導(dǎo)向讓顧客滿意的作業(yè)流程。三、建立預(yù)警式管理系統(tǒng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已不允許有太多失敗的空間，管理者必須要有預(yù)判未來的能力，要審慎思索每個(gè)問題的發(fā)生，其背后所隱藏的真正危機(jī)，不要過事再來反應(yīng)，要做到預(yù)防方式管理，與各項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程中設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，由指標(biāo)先行找出問題，在問題未擴(kuò)大轉(zhuǎn)劣之前先消之于無形。四、建構(gòu)SIX SIMGA系統(tǒng)架構(gòu)在導(dǎo)入Six Sigma品質(zhì)改善活動(dòng)之前，必須審慎評(píng)量企業(yè)的品質(zhì)預(yù)況，確認(rèn)推動(dòng)必要性，參考學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造推動(dòng)環(huán)境，讓全體員工經(jīng)由觀念分享達(dá)成推動(dòng)共識(shí)，建構(gòu)符合公司文化的品質(zhì)改善機(jī)制。除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來自客戶的壓力而去做)，其次就是因?yàn)樗麄冇霉δ軇e來推動(dòng)(例如由品保部門)或用人來推動(dòng)(如管理代表)，未經(jīng)整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤構(gòu)思，沒有完備的推動(dòng)架構(gòu)，致使活動(dòng)宗旨走樣，各個(gè)部門各自為政，最后走向失敗。Six Sigma系統(tǒng)的推動(dòng)。 8. 6σ管理及項(xiàng)目選擇基本原則質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性(Economics of Quality): 6σ項(xiàng)目管理的基本原則(Basic Principle of Six Sigma)　　本節(jié)通過對(duì)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理的研究，闡述了質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經(jīng)營(yíng)資源成本來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理。 　　一、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性　　質(zhì)量問題實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，中國(guó)古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時(shí)，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。也就是說質(zhì)量對(duì)企業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟(jì)性上斤斤計(jì)較?！　∧壳?，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響的呢？通常，他們能認(rèn)識(shí)到質(zhì)量對(duì)顧客滿意有影響，但除非他們能進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到不滿意的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會(huì)直接關(guān)心這個(gè)問題。但是，理解了質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，掌握并成功實(shí)施和應(yīng)用質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場(chǎng)上更容易立足和發(fā)展。即通過諸如加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進(jìn)雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實(shí)現(xiàn)；二是降低經(jīng)營(yíng)所需資源的成本?！　SO/TR10014《質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性指南》給出如下改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。而這恰恰是6σ管理的基本原則。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有6σ能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動(dòng)減小。 　　下面表1給出的是對(duì)美國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀（約4σ質(zhì)量水平）和6σ質(zhì)量水平的對(duì)比，可以看出從4σ質(zhì)量提高到6σ質(zhì)量的意義。因此，不妨我們換一個(gè)角度，從經(jīng)濟(jì)性角度，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言，可以表明推行6σ管理的重要性（見表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%［表２］　　每個(gè)組織和企業(yè)都有成本核算，從這個(gè)意義上說，只要想改進(jìn)業(yè)績(jī)，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6σ管理就是一個(gè)務(wù)實(shí)、有效的途徑。四、6σ管理原則　　自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗(yàn)室誕生SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國(guó)的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代質(zhì)量危機(jī)時(shí)幫助美國(guó)工業(yè)從日本那里贏回了部分市場(chǎng)份額。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報(bào)告其對(duì)利潤(rùn)方面有明顯影響。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。6σ正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。 　　因此，6σ管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，因此這個(gè)問題困擾了許多質(zhì)量學(xué)者。6σ則強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。6σ中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤