【正文】 參考文獻(xiàn)　　1．跟上世界管理潮流 開展6西格瑪管理鄧績《上海質(zhì)量》2000年第1期　　2．6σ管理企業(yè)追求卓越的有效途徑王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期　　3．《Six Sigma Leadership》Juran Institute. Inc. 1999附件a:6 管理中幾個常用指標(biāo)　　1．：這是一個希臘字母，用來度量質(zhì)量特性波動大小統(tǒng)計單位，在統(tǒng)計學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差。排列圖示例見圖19。　　排列圖是進(jìn)行這一步驟時常用的一種工具。散布圖示例見圖18。常用的驗證方法和工具有回歸分析和散布圖等。關(guān)聯(lián)圖是以問題的現(xiàn)象為中心進(jìn)行排列的，在現(xiàn)象的四周列出影響因素，進(jìn)而在這一因素的四周再列出其他影響因素。圖中的箭頭處是待改進(jìn)的特性癥狀，類似魚刺的箭線分支上列出的都是影響因素，每一條大魚骨上列出的都是可歸為同一類別的影響因素。影響特性值的因素會有很多，此時可用頭腦風(fēng)暴法找出所有的相關(guān)因素。當(dāng)這些特殊情況不存在時，可以用來了解總的偏差是什么狀態(tài)，與賦予的規(guī)格（標(biāo)準(zhǔn)偏差）比較，其偏差程度如何?！　∫盐掌顮顟B(tài)，可以采用直方圖的形式?！　?shù)據(jù)收集之后，更重要的是要對數(shù)據(jù)進(jìn)行觀察、歸納和整理。此時可應(yīng)用實時的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，記錄并保存測量到的數(shù)據(jù)，也可應(yīng)用數(shù)據(jù)收集單、數(shù)據(jù)檢驗單等形式收集數(shù)據(jù)。這一階段的主要工作可以用圖14來表示。因此，實際過程能力指數(shù)有：CPK也可以用以下公式計算：四、6σ管理的實施過程之二 分析階段　　根據(jù)S4模式，6σ管理實施的第一階段，即測量階段之后，即進(jìn)入第二階段，分析階段。 可用樣本極差R和標(biāo)準(zhǔn)差S來估計。 　　 　　（2）過程能力（Process Capability）　　過程能力為過程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PC=6。R），達(dá)到驗證測量系統(tǒng)的目的。為獲得6σ管理所需的測量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測量過程，以確保測量系統(tǒng)精確可信。隨著項目的進(jìn)行，過程文件也會不斷更新。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制?！　⊥ㄟ^顧客滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。是否必要？　　這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？　?、?分析每項活動符號　　這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？　　可以簡化的地方　　連續(xù)過程的每個階段　　園圈符號表示延續(xù)。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號內(nèi)?！　　　?σ項目團(tuán)隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：　　(1)過程流程圖分析　　利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）展開操作（EVOP）控制（C）質(zhì)量功能展于（QFD）排列圖確定關(guān)鍵質(zhì)量的置信區(qū)間過程能力指數(shù)排列圖（Pareto）因此6σ管理非常重視過程每個階段的項目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）　　，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法?？梢詭椭鷮Ξa(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。這些看上去不足為奇，習(xí)以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6σ管理關(guān)注的目標(biāo)。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠(yuǎn)處不在。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6σ之所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。　　項目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。黑帶主管要為項目挑選最適合的人組成團(tuán)隊，并安排必要的優(yōu)先順序?！　≡诮缍A段，要識別潛在的6σ項目。資料表明須約20%的人員接受6σ管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6σ組織結(jié)構(gòu)（圖2）。1,000,000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)247。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6σ與其工作的比例。　　綠帶（Green Belt）：為兼職人員。　　黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6σ管理的中堅力量。 　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6σ項目的選擇和培訓(xùn)。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，% ~ %。只有把6σ作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6σ管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。10. 6σ管理的計劃和實施　　 6σ管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。應(yīng)用統(tǒng)計工具來　 指導(dǎo)分析。2．測量現(xiàn)有體系。參考文獻(xiàn)：　　1．6σ管理的計劃和實施 王金德 《上海質(zhì)量》2001年第24期　　2．質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的原則、方法和應(yīng)用 王金德 《國際先進(jìn)質(zhì)量管理技術(shù)與方法》，中國經(jīng)濟(jì)出版社　　3．實施6SIGMA管理，推進(jìn)企業(yè)以質(zhì)取勝 王金德、張東莉 《中國質(zhì)協(xié)第二屆中美質(zhì)量管理交流研討會論文集》　　4．Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，　　5．ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 9. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 定義 — 測 量 — 分 析 — 改 進(jìn) — 控 制 1．定義改進(jìn)活動的目標(biāo)。因此，6σ管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。 　　6σ組織（OFSS）是領(lǐng)導(dǎo)職能推進(jìn)6σ方法的基礎(chǔ)?！　?σ策劃（DFSS）著重消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。只有當(dāng)這些全部實現(xiàn)時，質(zhì)量這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。當(dāng)然，要做到這一點，就必須實施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進(jìn)項目。符合性質(zhì)量成本（cost of conformity）預(yù)防成本鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防）非符合性質(zhì)量成本（cost of nonconformity）鑒定成本（查明故障原因）故障成本（內(nèi)部或外部）［表３］　　6σ管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。6σ則強(qiáng)調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。6σ正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。四、6σ管理原則　　自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代質(zhì)量危機(jī)時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。 　　下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約4σ質(zhì)量水平）和6σ質(zhì)量水平的對比，可以看出從4σ質(zhì)量提高到6σ質(zhì)量的意義。而這恰恰是6σ管理的基本原則。即通過諸如加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進(jìn)雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本?！　∧壳?，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認(rèn)識到質(zhì)量對顧客滿意有影響，但除非他們能進(jìn)一步認(rèn)識到不滿意的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關(guān)心這個問題。 　　一、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性　　質(zhì)量問題實際上是一個經(jīng)濟(jì)問題，中國古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。Six Sigma系統(tǒng)的推動。四、建構(gòu)SIX SIMGA系統(tǒng)架構(gòu)在導(dǎo)入Six Sigma品質(zhì)改善活動之前，必須審慎評量企業(yè)的品質(zhì)預(yù)況，確認(rèn)推動必要性，參考學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功推動經(jīng)驗，營造推動環(huán)境，讓全體員工經(jīng)由觀念分享達(dá)成推動共識，建構(gòu)符合公司文化的品質(zhì)改善機(jī)制。經(jīng)由流程的解析精進(jìn)，才能設(shè)計出以顧客為導(dǎo)向讓顧客滿意的作業(yè)流程。Six Sigma的資料模式除了外聘有經(jīng)驗的顧問指導(dǎo)外，最好是配合公司實際(時間與專業(yè)需求)，運用單位主管做為內(nèi)部講師，透過他們的經(jīng)驗與專業(yè)轉(zhuǎn)化，吸取Six Sigma相關(guān)的觀念與方法，套入課程中講授。2. 跟組織的目標(biāo)要契合教育訓(xùn)練規(guī)劃前，中層主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經(jīng)營目標(biāo)考量的優(yōu)先順序，以及最感頭痛的問題，中層主管依據(jù)這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于Six Sigma的推動與落實，透過訓(xùn)練協(xié)助企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。一、透過six sigma教育訓(xùn)練向下扎根為能有效推動Six Sigma在規(guī)劃教育訓(xùn)練時須注意下列要領(lǐng)：，有清楚的遠(yuǎn)景。 　　關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)至今尚無統(tǒng)一看法，目前各企業(yè)按自己認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)在培養(yǎng)和實施。4)能夠獲得有形成果，如：　　(1)使用6σ方法完成2個或更多的項目（DMAIC或其它）；　　　?、儆珊线m的人員評審項目；　　　?、谟身椖恐鬓k者認(rèn)可項目已完成；　　　　③根據(jù)主辦組織的要求將項目文件化；　　　?、茼椖空_采用基本的、一般的、高級的6σ工具和技術(shù)。4. 黑帶的標(biāo)準(zhǔn)。黑帶的獎勵也根據(jù)企業(yè)不同情況而定，通常既有物質(zhì)的（如：加薪、獎金、股票），又有非物質(zhì)的（如：與CEO見面，受到關(guān)注等）。在完成了一定量的有財務(wù)收益的項目之后，黑帶才算真正合格。黑帶還需有培訓(xùn)技能，因為他還要結(jié)合具體項目經(jīng)常給團(tuán)隊成員作一定的培訓(xùn)。黑帶還需具有組織能力，比如說團(tuán)隊和項目領(lǐng)導(dǎo)能力，還有主持會議的技巧，清晰陳述項目成果的能力（口頭和書面）。 3. 黑帶（BB）的條件。在GE，黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼職參加培訓(xùn)、參與6σ項目的員工稱為綠帶，Green Belt, GB）?！　≡贛otorola認(rèn)為MBB應(yīng)是接受過先進(jìn)的、專業(yè)的應(yīng)用統(tǒng)計方法的培訓(xùn)，并能應(yīng)用于工業(yè)和商業(yè)的人；MBB要具有5年以上經(jīng)驗，并且是一個有成功記錄的高級BB；MBB是業(yè)務(wù)單位中的戰(zhàn)略資產(chǎn)，至少有2名副總推薦承認(rèn)；MBB和高級管理人員一起工作，確定重要的業(yè)務(wù)差距，又要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和指導(dǎo)那些能縮小差距的人進(jìn)行工作?！　≡贖oneywell公司，MBB必須被認(rèn)可，而且必須通過一個嚴(yán)格的能力發(fā)展確認(rèn)過程，一般平均為15個月。挑選和批準(zhǔn)項目，總結(jié)已完成的項目。質(zhì)量主管對6σ改進(jìn)的認(rèn)識是至關(guān)重要的，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)6σ改進(jìn)成功的最重要的驅(qū)動因素。（BB）在整個組織中的地位。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進(jìn)行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情?！　?σ的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強(qiáng)烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將6σ項目排在最重要的議事日程上。當(dāng)然光有長遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標(biāo)。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。　　三、高層領(lǐng)導(dǎo)不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進(jìn)展。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實施6σ管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個方面：　　 一、成為6σ強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者。 　　6 Sigma管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試?！　? Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會是很多的。　　主題五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克　　主題四：預(yù)防性的管理　　非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。　　說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平?！　?主題一：真正關(guān)注顧客　　盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。