【正文】 6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。4. 6σ管理的六個(gè)主題　　6 Sigma管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量　　2．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)　　3．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合我們的實(shí)踐，對(duì)比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個(gè)扼要闡述。　　 主題一：真正關(guān)注顧客　　盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點(diǎn)），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗(yàn)的公司在推行6 Sigma時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對(duì)顧客真正地理解少得可憐?！　≡? Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。舉例來說，對(duì)6 Sigma業(yè)績的測(cè)量從顧客開始，通過對(duì)SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項(xiàng)目。因此，6Sigma改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù) 的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時(shí)問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決?！　≌f得更加實(shí)際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個(gè)重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案?！　?．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應(yīng)針對(duì)過程　　無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點(diǎn)突出?！　≈黝}四：預(yù)防性的管理　　非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。 　　真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度。6 Sigma正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣?！　≈黝}五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇經(jīng)營成功的口號(hào)之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克韋爾奇滿意?！　? Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。 　　主題六：力求完美；容忍失敗　　你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失?。繌谋举|(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試?！　⌒疫\(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以6 Sigma為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 　　6 Sigma管理是一個(gè)漸進(jìn)過程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)?！　。?σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進(jìn)和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實(shí)施6σ管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個(gè)方面：　　 一、成為6σ強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者?！　?，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運(yùn)作方式。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實(shí)施自己的6σ體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時(shí)，常用“強(qiáng)有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們?cè)?σ上所傾注的熱情。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動(dòng)6σ的進(jìn)展?！　《?、 簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個(gè)組織樹立起堅(jiān)定的信念。　　無論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對(duì)公司短期和長遠(yuǎn)的發(fā)展都有利。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進(jìn)項(xiàng)目中去?！　∪⒏邔宇I(lǐng)導(dǎo)不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動(dòng)的方向?！　】梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，就有6σ發(fā)展的空間。面對(duì)如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。為了確保6σ活動(dòng)的成功，開拓員工的思路，堅(jiān)持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點(diǎn)，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式?！　∷?、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個(gè)“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)?！　∮辛碎L遠(yuǎn)的目標(biāo)和可行的計(jì)劃就好比輪船在航行中有了導(dǎo)航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達(dá)勝利的彼岸。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實(shí)可行的進(jìn)展計(jì)劃。當(dāng)然光有長遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動(dòng)力，同時(shí)也能作為工作成效的衡量指標(biāo)?！　∥?、使自己與6σ的成效直接掛鉤。　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起6σ成敗的責(zé)任。假如一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目失敗了，不應(yīng)該只從小組或培訓(xùn)方面找問題，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項(xiàng)目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，有沒有認(rèn)真聽??？是否展現(xiàn)出必要的緊迫感？　　GE在這方面有一個(gè)相當(dāng)有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎(jiǎng)金與6σ的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強(qiáng)烈地傳遞給GE的每一個(gè)人，從而必然地將6σ項(xiàng)目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來扶植6σ的成長。當(dāng)然補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果?！　×?、保證結(jié)果的度量是真實(shí)可靠的?！　?σ的最終目的是創(chuàng)建一個(gè)更好的組織。通過組織內(nèi)的財(cái)務(wù)專家量化潛在的收益來證實(shí)他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實(shí)的，同時(shí)還可提升全體員工對(duì)6σ改進(jìn)的信心。　　七、定期對(duì)6σ的成果和推行過程中遇到的困難進(jìn)行溝通?！　〕掷m(xù)地對(duì)通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進(jìn)行溝通，可以保持6σ持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對(duì)主要人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對(duì)建立信譽(yù)是有害的。應(yīng)對(duì)公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，失敗的經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通?！　?σ的實(shí)施對(duì)企業(yè)無疑是有利的，但同時(shí)它也是一項(xiàng)十分細(xì)致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6σ的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然實(shí)施6σ離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢(shì)力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。6σ是企業(yè)在新時(shí)期開啟成功大門的金鑰匙！(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)根據(jù)美國雜志《Journal of Quality Technology》在2001年10月組織的書面討論中，美國通用電氣公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發(fā)言整理。 1. 6σ活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素是確定“哪些人可以成為黑帶”? ——黑帶必須是相關(guān)領(lǐng)域中的專家，或技術(shù)上受人尊敬的“老手”； ——能夠在項(xiàng)目中應(yīng)用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法；——具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；——可以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)和訓(xùn)練其他人，并能帶動(dòng)別人一起工作；——具有敏銳的觀察力和一定的創(chuàng)新精神，能夠與高級(jí)經(jīng)理合作共同開發(fā)新的改進(jìn)機(jī)會(huì)。（BB）在整個(gè)組織中的地位。質(zhì)量主管（Quality Leader，有時(shí)可稱其為Champion）　　整個(gè)組織內(nèi)的總體質(zhì)量工作在質(zhì)量主管的指導(dǎo)下展開，我們有時(shí)也稱他為“倡導(dǎo)者”。質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實(shí)施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源、監(jiān)控過程等等。質(zhì)量主管對(duì)6σ改進(jìn)的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的，他的支持和激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)6σ改進(jìn)成功的最重要的驅(qū)動(dòng)因素。 注:現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施6σ時(shí),“倡導(dǎo)者”即Champion常由總經(jīng)理或相應(yīng)級(jí)別的高層管理者擔(dān)任.黑帶主管（Master Black Belt, MBB. 又稱“黑帶大師”）　　黑帶主管的工作更加具有管理性質(zhì)，因?yàn)樗麄兘?jīng)常負(fù)責(zé)在特定領(lǐng)域或部門的6σ工作。典型的職責(zé)包括：挑選、培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶。挑選和批準(zhǔn)項(xiàng)目，總結(jié)已完成的項(xiàng)目。黑帶主管需要對(duì)這些工具、技術(shù)有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術(shù)”?！　BB的職責(zé)在不同的公司有不同的規(guī)定，在GE，更多地強(qiáng)調(diào)MBB的管理和監(jiān)督作用；在Honeywell公司，MBB主要負(fù)責(zé)日程變更、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或精通工具。這兩種模式都非常有效。　　在Honeywell公司，MBB必須被認(rèn)可，而且必須通過一個(gè)嚴(yán)格的能力發(fā)展確認(rèn)過程，一般平均為15個(gè)月。作為能力發(fā)展確認(rèn)程序的一部分，他們還要接受與6σ工具相關(guān)的其他更深層次統(tǒng)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)，接受推進(jìn)技能以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的培訓(xùn)，并完成一個(gè)超越底線一百萬元以上的項(xiàng)目（Honeywell的1個(gè)黑帶項(xiàng)目一般節(jié)約25萬美元，個(gè)別超過百萬美元）。黑帶主管應(yīng)勝任培訓(xùn)技能、技術(shù)技能和組織能力。這些能力在被認(rèn)可之前，黑帶主管認(rèn)可評(píng)審委員會(huì)按標(biāo)準(zhǔn)打分評(píng)價(jià)，按正規(guī)程序認(rèn)可黑帶主管?！　≡贛otorola認(rèn)為MBB應(yīng)是接受過先進(jìn)的、專業(yè)的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法的培訓(xùn)，并能應(yīng)用于工業(yè)和商業(yè)的人；MBB要具有5年以上經(jīng)驗(yàn)，并且是一個(gè)有成功記錄的高級(jí)BB；MBB是業(yè)務(wù)單位中的戰(zhàn)略資產(chǎn)，至少有2名副總推薦承認(rèn)；MBB和高級(jí)管理人員一起工作，確定重要的業(yè)務(wù)差距，又要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和指導(dǎo)那些能縮小差距的人進(jìn)行工作。黑帶（Black Belt,BB）　　黑帶是成功推進(jìn)6σ項(xiàng)目的技術(shù)骨干，是他們真正實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約。他們的工作更具操作性，使改進(jìn)切實(shí)的發(fā)生。在GE，黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼職參加培訓(xùn)、參與6σ項(xiàng)目的員工稱為綠帶，Green Belt, GB）。在GE，黑帶直接向6σ質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，而不是向他們所在部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時(shí)性的（一般為兩年）?，F(xiàn)在能夠成為黑帶已被看作是一種很重要的工作經(jīng)歷，在以后的職業(yè)生涯中他們也將會(huì)從中獲益。 3. 黑帶（BB）的條件。黑帶是解決一個(gè)特定問題的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。因而，有能力應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來解決實(shí)際問題是能否勝任的最重要的一個(gè)因素。黑帶必須是以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，他們要具有很好的技術(shù)和技能。所以對(duì)他們的培訓(xùn)必須針對(duì)他們?yōu)橛行瓿扇蝿?wù)所需的技術(shù)展開。黑帶還需具有組織能力，比如說團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力，還有主持會(huì)議的技巧，清晰陳述項(xiàng)目成果的能力（口頭和書面）。這些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時(shí)要帶領(lǐng)幾個(gè)項(xiàng)目，他們是“多任務(wù)”的。正如一個(gè)評(píng)論家所說的：“在今天的企業(yè)環(huán)境中，基本上每個(gè)人都是多任務(wù)的，他們同時(shí)管理著好幾個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都要出成果?！焙趲н€需有培訓(xùn)技能，因?yàn)樗€要結(jié)合具體項(xiàng)目經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)成員作一定的培訓(xùn)。因此黑帶要對(duì)工具有更深入和更廣泛的認(rèn)識(shí)。好的導(dǎo)師通常擁有比他們所教的教材更深一級(jí)的技能和知識(shí)。在完成了一定量的有財(cái)務(wù)收益的項(xiàng)目之后，黑帶才算真正合格。具體項(xiàng)目的個(gè)數(shù)在不同企業(yè)是不同的，GE要求在5到15個(gè)之間。外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如ASQ和Tennessee大學(xué)的在職教育培訓(xùn)部，只規(guī)定完成一個(gè)項(xiàng)目，就算合格了。黑帶的獎(jiǎng)勵(lì)也根據(jù)企業(yè)不同情況而定，通常既有物質(zhì)的（如：加薪、獎(jiǎng)金、股票），又有非物質(zhì)的（如：與CEO見面，受到關(guān)注等）。黑帶的職責(zé)是全新的，在此之前尚未出現(xiàn)過官方的、臨時(shí)的或?qū)Ｂ毜穆毼粊硗耆P(guān)注質(zhì)量過程的改進(jìn)。黑帶的出現(xiàn)彌補(bǔ)了公司的這一疏漏，使改進(jìn)質(zhì)量成為可能，從這個(gè)意義上說，黑帶是變革者。4. 黑帶的標(biāo)準(zhǔn)?！　H質(zhì)量聯(lián)合會(huì)（IQF）與一些人討論關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)和黑帶的知識(shí)體系，關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)有如下一些共識(shí)：1)通過黑帶知識(shí)體系測(cè)試。2)完成黑帶培訓(xùn)課程。3)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實(shí)與數(shù)據(jù)指導(dǎo)結(jié)論與行動(dòng)。4)能夠獲得有形