【正文】 ： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值= —————— P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同六西格瑪?shù)闹饕ぞ?度量技術(shù)： DPMO的計(jì)算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對(duì)顧客來說意味著什么？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對(duì)顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的（見下圖）。我們作如下假設(shè)： 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）； 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對(duì)顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。 對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，、。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。 市場是由顧客決定的。無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場競爭力。六西瑪成功案例 美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓美國聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業(yè) 六西瑪總結(jié)以及實(shí)現(xiàn)方式一、 何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM），但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 ，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 二、6 sigma管理的起源 進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1999年15億美元；％％。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。” 6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實(shí)施效益 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。 6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。 據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在34 sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生621066800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的1530％來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶5070名。6Sigma項(xiàng)目主要參與人員的責(zé)任和作用如下： 最高管理層負(fù)責(zé)挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點(diǎn)，改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展，建立獎(jiǎng)勵(lì)晉升體系。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實(shí)施項(xiàng)目，組織審核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認(rèn)和實(shí)施項(xiàng)目，向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展和存在障礙，協(xié)調(diào)對(duì)部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)。五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（SevenStep Method）作為參考。”七步驟法”的內(nèi)容如下： 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。 找出各種原因（