【正文】 車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。1996年日本人開始也追隨美國把TQC改作為TQM。(全面質(zhì)量管理理論)美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。在美國50年代后期，美國國防部頒布了和實施了有關(guān)軍工產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著日本商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，美國人轉(zhuǎn)而向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，全面的質(zhì)量，全過程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之美國1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，它具有劃時代的意義立法。在美國,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到馬克姆?波里奇獎(核心是定點超越)4個階段美國企業(yè)界在對TQM的實踐上，認(rèn)為TQM太過于籠統(tǒng)，沒有數(shù)字，也認(rèn)為TQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問，隨之他們提出了嶄新的管理理論六個西格瑪。從菲利浦. 克羅斯比的預(yù)防思想，到 W. 愛得華. 戴明的科學(xué)管理PDCA理論，到約瑟夫M. 朱蘭博士的質(zhì)量三部曲,，從歷史的進(jìn)程看，質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗發(fā)展到質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量管理、直到當(dāng)前的綜合管理系統(tǒng)。 六西格瑪（6σ）管理的產(chǎn)生與發(fā)展上面我們已經(jīng)說過，現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已超出了其最初的統(tǒng)計學(xué)上的意義。它事實上指的是一整套管理方法，不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的馬克姆?波里奇獎國家質(zhì)量獎。隨后，聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）也和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)開始全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其公司三大戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)的制造型企業(yè)，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)（Kodak）、西門子（Siemens）、諾基亞（Nokia）等都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼（SONY）、東芝（Toshiba）等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的BTOC網(wǎng)站亞馬遜（）等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)業(yè)務(wù)水平的管理方法和戰(zhàn)略。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?。可以毫不夸張的說,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。 在改革開放后的中國，近年來也掀起了一個引進(jìn)、學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的熱潮。據(jù)報道，國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾、寶鋼等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大多數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好像沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，所以6 sigma管理在中國還處在萌芽階段。但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應(yīng)用。四、六西格瑪（6σ）管理的特點六西格瑪（6σ）管理首先是一種理念，它追求以客戶為中心。六西格瑪（6σ）管理強(qiáng)調(diào)，由于所擁有的資源的有限性，我們在改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)時必須分清主次。所以，應(yīng)將重點放在那些客戶最關(guān)心、對企業(yè)影響最大的方面——這就是客戶關(guān)鍵點（CTO）。它要求我們在尋求質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會的時候不能強(qiáng)求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)，而忽視外部的客戶。六西格瑪（6σ）管理是基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗行事。它通過對真實數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們癥結(jié)所在。量化是六西格瑪（6σ）