【正文】 因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。在實行六西格瑪時，不用考慮過于長遠(yuǎn)。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪?！保牐牸词笹E在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為四大法寶之一,其分別是globalization(全球化),setvices(服務(wù)) EBusiness (電子商務(wù))和Six sigma(六西格瑪管理)。馬爾克姆 波多里奇國家質(zhì)量獎的獲獎?wù)弋?dāng)被問及是否最好只選擇此些績效改進(jìn)工具中的一個時，回答說：“這不應(yīng)是選這個或選那個的問題。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在上個世紀(jì)90年代個人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。一個對當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。八、六西格瑪管理的應(yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財務(wù)驅(qū)動的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進(jìn)，是落實ISO9000的具體途徑。其質(zhì)量管理思想是通過戴明循環(huán)(PDCA)，把自我批評作為一種重要的手段，自己與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。其中，X可以表示達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段、業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量、對顧客滿意度的關(guān)鍵影響，以及流程變量如人員、周期、技術(shù)、流程輸入質(zhì)量（如客戶或供應(yīng)商）等因子。控制：采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果。總之，六西格瑪（6σ）管理法認(rèn)為隨著質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量損失隨之減少；另一方面，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量不斷增長，企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用，單位產(chǎn)品的固定成會降低，從而使單位產(chǎn)品成本下降；盡管提高質(zhì)量會增加預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用，但質(zhì)量收入的增長超過了質(zhì)量成本的增長。不講質(zhì)量收入而僅講質(zhì)量成本是不全面的。六西格瑪（6σ）管理所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的增加和凝聚力的增強(qiáng)。它是一個很高的目標(biāo)——。四、六西格瑪（6σ）管理的特點六西格瑪（6σ）管理首先是一種理念，它追求以客戶為中心。可以毫不夸張的說,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。它事實上指的是一整套管理方法，不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指公司業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)，是系統(tǒng)解決問題的方法和工具，是基于數(shù)據(jù)的一種決策方法。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。另一方面，隨著人類的知識指數(shù)性地擴(kuò)張,產(chǎn)品的復(fù)雜程度越來越高，而消費(fèi)者對其產(chǎn)品的多功能化,及時性和客戶化的需求不斷擴(kuò)大,對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也越來越苛刻。不努力進(jìn)步，就要被時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。第四，6σ是一個工具系統(tǒng)。6σ的數(shù)量越多，產(chǎn)品合格率越高，產(chǎn)品間的一致性越好，或產(chǎn)品的適應(yīng)環(huán)境的能力越強(qiáng)，產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量就越好?，F(xiàn)在，σ不僅僅是單純的標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容——即成為一種過程質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人，因為過多的過程變異會導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足客戶的要求，為企業(yè)帶來損失。第二，6σ是一個標(biāo)桿。需要說明的是，6σ本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。通常，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。在改革開放后的中國，安安穩(wěn)穩(wěn)地、按部就班地、不思進(jìn)取地過日子的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。生產(chǎn)者面對來自全球的競爭和消費(fèi)者的要求,都日益認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)生存的必要條件。1996年日本人開始也追隨美國把TQC改作為TQM。二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)的制造型企業(yè)，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯達(dá)（Kodak）、西門子（Siemens）、諾基亞（Nokia）等都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。 在改革開放后的中國，近年來也掀起了一個引進(jìn)、學(xué)習(xí)六西格瑪管理法的熱潮。六西格瑪（6σ）管理強(qiáng)調(diào)，由于所擁有的資源的有限性，我們在改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)時必須分清主次。但它不提零缺陷——這會給人帶來不切實感，所以它又是容許失敗的。因為，六西格瑪（6σ）培訓(xùn)給員工提供了一個新的學(xué)習(xí)機(jī)會，整個項目從定義到實施是一個放權(quán)的過程，項目實施中小組成員要自主決策，要在團(tuán)隊中學(xué)習(xí)協(xié)作與溝通的技巧。第二，傳統(tǒng)認(rèn)為的質(zhì)量成本只看到了劣質(zhì)量成本冰山的一角。因此，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，質(zhì)量成本占銷售額的比重不斷降低。⑵ 六西格瑪（6σ）設(shè)計的過程方法：DMADVDMADV即“定義、測量、分析、設(shè)計、驗證”的過程。Y可以表示戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。六西格瑪就是這樣的質(zhì)量管理系統(tǒng)，它能夠產(chǎn)生更高層