【正文】 的經(jīng)營方式，是尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。所謂“30年河?xùn)|，30年河西”。 A．V．(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在日本被普遍接受。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。但它追求的不僅僅是流程的改善，還與利潤的增加直接相聯(lián)系。GE公司認(rèn)為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80120億美元/年。 過程的輸入與輸出對(duì)于一個(gè)組織（或流程）模型，最左端是組織（或流程）的輸入（用X代表）；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是輸出，如關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤（用Y代表）。它的特點(diǎn)是樹立一個(gè)趕超的標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)超越。，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來。對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對(duì)于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。在20世紀(jì)90年代初，六西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。當(dāng)時(shí)公司還有利潤在增長。員工此時(shí)已不堪重負(fù)，厭惡改變。實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、咨詢費(fèi)用等等。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)界涌起六西格瑪管理法思潮時(shí)，作為一個(gè)成熟的管理者，都應(yīng)該捫心自問： 六西格瑪法適宜自己嗎? 六西格瑪管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí)施?十、企業(yè)在實(shí)施6σ時(shí)首先要考慮些什么問題？ 你必須認(rèn)識(shí)到這是一項(xiàng)徹底的變革。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴)指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。((6 SIGMA—風(fēng)行美國的管理思潮))一書中寫道：許多華爾街的分析家豪不掩飾對(duì)于六西格瑪?shù)臒嶂?，其中的原因如下?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。所以它們?cè)诳傮w上是一致的，ISO/QS9000在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪?！傲鞲瘳斣O(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它適用于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)等范圍，以應(yīng)付DAMIC模型的內(nèi)在局限。如下圖所示，在3σ水平的情況下，冰山上浮出水面的可見部分大約只占銷售額的4%5%。六西格瑪（6σ）管理要運(yùn)用系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。據(jù)報(bào)道，國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾、寶鋼等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大多數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。從而在1988年榮膺極負(fù)盛名的馬克姆?波里奇獎(jiǎng)國家質(zhì)量獎(jiǎng)。因此質(zhì)量管理理論也隨之發(fā)展起來。 我們?cè)谝肓?σ這個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)的質(zhì)量與管理水平之間就都可以進(jìn)行量化的比較。如SPC 、QCC活動(dòng)的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。6σ管理可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售、從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。因此，它首先是一種度量的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。它不是單純技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。我們每一個(gè)人實(shí)際上也都在面臨著這樣一個(gè)問題。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場(chǎng)。六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。認(rèn)為質(zhì)量的提高所產(chǎn)生的收益比為了提高質(zhì)量所投入的成本大得多。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。則Y=f（X），這是描述輸入的變量和流程（X）在多大程度上決定了最終結(jié)果（Y）的數(shù)學(xué)方法。戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動(dòng)管理?；A(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動(dòng)使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀(jì)錄。六西格瑪管理隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。但是，六西格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)、全面質(zhì)量管理、六西格瑪管理法和ISO管理體系都是企業(yè)績效改進(jìn)工具。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開美國通用。不管是六個(gè)西格瑪還是八個(gè)西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。可運(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目，看能不能帶來一個(gè)收益。在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為其中的組成部分之一, ECOMMERCE(電子商務(wù)),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格瑪管理)。批評(píng)者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實(shí)行六西格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。舉一個(gè)淺顯的例子，摩托羅拉針對(duì)客戶, 運(yùn)用FDSS六西格瑪設(shè)計(jì),推出新一代無缺陷的尋呼機(jī),但推出不久,隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異常火爆的尋呼機(jī)市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六西格瑪管理都無力回天。因?yàn)樗鼤?huì)影響到整個(gè)公司，所以實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)