【正文】 六西格瑪管理這一工具集中在測(cè)量產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量和改進(jìn)流程管理（服務(wù)水平），它影響到公司所有的業(yè)務(wù)過(guò)程，它推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本，并同財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。它認(rèn)為如果你們的企業(yè)現(xiàn)在并沒(méi)有在進(jìn)步，那你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪管理是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM，是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO 9000的突破改進(jìn)，是落實(shí)ISO9000的具體途徑。((6 SIGMA—風(fēng)行美國(guó)的管理思潮))一書(shū)中寫(xiě)道：許多華爾街的分析家豪不掩飾對(duì)于六西格瑪?shù)臒嶂裕渲械脑蛉缦拢?995年，韋爾奇命令所有的下屬部門(mén)都要朝六西格瑪?shù)哪繕?biāo)努力。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，%營(yíng)業(yè)收入上限，% 。，把這個(gè)145億美元的工業(yè)巨人從破產(chǎn)的邊緣拯救回來(lái)。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來(lái)，來(lái)自于直接成本的節(jié)約就超過(guò)了20億美元。通過(guò)六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新戰(zhàn)略，取得了一系列的成果：測(cè)試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；%%；無(wú)負(fù)載損失減至2%以?xún)?nèi)。八、六西格瑪管理的應(yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，甚至一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對(duì)于正處于變革中的企業(yè)，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對(duì)于那些正為公司存在的諸多問(wèn)題頭疼的時(shí)候，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血，如菲利普公司。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷(xiāo)售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專(zhuān)注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范疇，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同的語(yǔ)言。縮短工作周期。九、六西格瑪管理的不足隨著六西格瑪方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。一個(gè)對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴)指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。甚至摩托羅拉的績(jī)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六西格瑪管理。在20世紀(jì)90年代初，六西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。利用六西格瑪法也沒(méi)有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。由于IBM只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在上個(gè)世紀(jì)90年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說(shuō)：“我們遇到了一系列的問(wèn)題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。 六西格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題”。馬爾克姆 波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)?wù)弋?dāng)被問(wèn)及是否最好只選擇此些績(jī)效改進(jìn)工具中的一個(gè)時(shí)，回答說(shuō)：“這不應(yīng)是選這個(gè)或選那個(gè)的問(wèn)題?！保牐犓f(shuō)，為了確保組織未來(lái)的總體發(fā)展和成功，你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)則提供了這個(gè)方法。或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)小型企業(yè)獲獎(jiǎng)?wù)撸┑馁|(zhì)量主管April Lusk 在描述她的組織應(yīng)用波多里奇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)說(shuō)的：“如果你在尋找如何把產(chǎn)品方法和組織的功能，如戰(zhàn)略策劃、顧客滿(mǎn)意度、員工和供應(yīng)商滿(mǎn)意度等聯(lián)系起來(lái)的指南，你則需要一個(gè)全面組織的方法。其中的每一個(gè)績(jī)效改進(jìn)工具都可以在一個(gè)成功的組織中占有一席之地?！保牐牸词笹E在推行六西格瑪戰(zhàn)略中,也只是把它作為四大法寶之一,其分別是globalization(全球化),setvices(服務(wù)) EBusiness (電子商務(wù))和Six sigma(六西格瑪管理)。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)界涌起六西格瑪管理法思潮時(shí)，作為一個(gè)成熟的管理者，都應(yīng)該捫心自問(wèn)： 六西格瑪法適宜自己?jiǎn)? 六西格瑪管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí)施?十、企業(yè)在實(shí)施6σ時(shí)首先要考慮些什么問(wèn)題？ 你必須認(rèn)識(shí)到這是一項(xiàng)徹底的變革。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿(mǎn)信心。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格瑪。制定高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任制和審計(jì)制度。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過(guò)于長(zhǎng)遠(yuǎn)。實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用、咨詢(xún)費(fèi)用等等。第五，公司狀態(tài)。員工此時(shí)已不堪重負(fù)，厭惡改變。因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。企業(yè)要考慮過(guò)去是否有過(guò)變革活動(dòng)，效果如何？對(duì)于變革的目標(biāo)是否清楚？是否預(yù)先考慮控制變革的措施，使變革走向目標(biāo)，而不是不了了之。