【正文】 gma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。 市場是由顧客決定的。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。 上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊精神。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。 提高團(tuán)隊工作效率 FMEA 風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項目，制定改進(jìn)目標(biāo) DPMO的計算方法 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 資本投入減少10%—30% 可獲得下述收益： 而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程： 缺陷率降低 市場占有率的增加 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。6 Sigma DMADV過程（D定義、M測量、A分析、D設(shè)計和V驗證）主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效達(dá)到6 Sigma的水平。相對而言，保持6 Sigma運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機(jī)會中。6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ?。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級企業(yè)艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 它意味著整個企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。％的水平，％為次貨。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。 關(guān)于6西格瑪 為什么要用六西格瑪管理 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對變異進(jìn)行測量。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實施以測量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實施6 Sigma改善項目，改善制程，減少變異。以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。 顧客回頭率的提高 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn) 但對于成功實施6 Sigma 的公司來說，用來進(jìn)行處理問題的費用還不到營業(yè)額的5%。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。 利潤率增長20% 對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，無須大的資本投入。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。 他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： P 價格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。 過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級技術(shù)： QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 員工能力與授權(quán) 當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對顧客來說意味著什么？ 對計量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）； 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）；在這種情況下，、。無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場競爭力。 何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計學(xué)上是指”標(biāo)準(zhǔn)差”，6 sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM），但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1999年15億美元；％％。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。大黑帶（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。 項目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實施項目，組織審核，實施獎勵和晉升體系?！逼卟襟E法”的內(nèi)容如下：六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。當(dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。該職位為全職 6 Sigma人員。 嚴(yán)格的教育和實踐經(jīng)驗給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時候，黑帶可以找出問題解決的方法。教育機(jī)關(guān)和地點不同多少有差別，但平均大約每人要花費3萬美圓的教育費（25萬RMB）。 目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個月中每月進(jìn)行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場進(jìn)行實際的解決問題的課題，同時用來證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學(xué)到的知識同時為公司帶來收益。他們要運用自己的知識在課題推進(jìn)的過程中指出推進(jìn)的方向及應(yīng)使用的方法。但是6SIGMA的方法在最初時會問一個基本的問題：“變量是否來自于測量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會作出如此決定”，每次作決定時都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。 界定（define）：確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確認(rèn)目前運作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測量；Analyze 分析；Improve 改進(jìn)；Control 控制，因此，培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作將圍繞它在展開。 具體來說，第一周學(xué)習(xí)定義和測量的所有相關(guān)知識，方法和工具。因此，在第二階段培訓(xùn)師需要和學(xué)員共同探討解決問題的方法，同時，學(xué)員們又要重點學(xué)習(xí)許多分析的工具和方法。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實施系統(tǒng)控制。這些，都對培訓(xùn)師提出了很高的要求。 在黑帶學(xué)員通過了書面考試，（表明他們具備掌握復(fù)雜的六西格瑪流程改善知識和工具）并通過了項目評審――既項目完成的結(jié)果符合預(yù)計的流程西格瑪值，（至于組織的流程西格瑪值則由黑帶項目的完成情況、流程結(jié)果的離散程度和客戶滿意度來決定），培訓(xùn)或