【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚(yú)骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。 檢查效果（(Evaluate effects)通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans）當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題的方案。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目；公司管理層就實(shí)施方法進(jìn)行討論，確定各自的責(zé)任，選擇實(shí)施方案，確保管理層對(duì)關(guān)鍵成功因素的理解； 確定改善機(jī)會(huì)，建立公司和部門(mén)目標(biāo)；為黑帶培訓(xùn)挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項(xiàng)目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，推動(dòng)系統(tǒng)改善；指定不同部門(mén)的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)；實(shí)施對(duì)第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)；安排對(duì)改善工作的進(jìn)展進(jìn)行審核；建立6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，獎(jiǎng)勵(lì)和提升系統(tǒng)，對(duì)成功實(shí)施6 Sigma的個(gè)人進(jìn)行表彰。六、6 sigma管理在中國(guó) 近幾年來(lái)，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇蟆．?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢(xún)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專(zhuān)業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢(xún)的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。培訓(xùn)體系 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？ 6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)，一般情況一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職 6 Sigma人員。 黑帶的作用消滅頑固品質(zhì)問(wèn)題盡管6Sigma ，但在實(shí)踐中此術(shù)語(yǔ)表示的意義遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的數(shù)字。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個(gè)具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計(jì)及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認(rèn)證的品質(zhì)專(zhuān)家。 嚴(yán)格的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問(wèn)題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問(wèn)題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時(shí)候，黑帶可以找出問(wèn)題解決的方法。他們善于進(jìn)行課題管理和調(diào)動(dòng)小組的能動(dòng)性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢(qián)。 如何培訓(xùn)黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過(guò)去，6sigma 黑帶培訓(xùn)都是由各大公司自行進(jìn)行，但現(xiàn)在一些公司也通過(guò)外部機(jī)關(guān)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的教育。教育機(jī)關(guān)和地點(diǎn)不同多少有差別，但平均大約每人要花費(fèi)3萬(wàn)美圓的教育費(fèi)（25萬(wàn)RMB）。一般黑帶通過(guò)教育后來(lái)進(jìn)行改善的課題，其每年為公司帶來(lái)的收益平均大約在50萬(wàn)到100萬(wàn)美圓。 黑帶培訓(xùn)向預(yù)備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識(shí)，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設(shè)驗(yàn)證，回歸分析，變量分析，供應(yīng)鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。R等等重要的內(nèi)容，在解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)他可以提供實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助解決。 目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個(gè)月中每月進(jìn)行1周6sigma問(wèn)題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱(chēng)為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際的解決問(wèn)題的課題，同時(shí)用來(lái)證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)同時(shí)為公司帶來(lái)收益。如果課題帶來(lái)的收益超過(guò)學(xué)費(fèi)時(shí)，經(jīng)營(yíng)層就會(huì)理解課題的價(jià)值及課程的價(jià)值，同時(shí)也會(huì)借此機(jī)會(huì)來(lái)形成一個(gè)新的企業(yè)品質(zhì)文化，一般來(lái)說(shuō)，課題內(nèi)容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿(mǎn)意度。 同其他教育相比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專(zhuān)門(mén)技術(shù)是不夠的，因?yàn)閱?wèn)題的解決不是孤立的。每個(gè)預(yù)備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要運(yùn)用自己的知識(shí)在課題推進(jìn)的過(guò)程中指出推進(jìn)的方向及應(yīng)使用的方法。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時(shí)要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。其實(shí)6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時(shí)也在問(wèn)題解決的過(guò)程中有運(yùn)用，但是6SIGMA將整個(gè)問(wèn)題解決的過(guò)程形成一個(gè)很有結(jié)構(gòu)性的定式。在大多數(shù)的時(shí)候我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)掉進(jìn)自信的圈子，常常會(huì)憑猜想而跳來(lái)跳去。但是6SIGMA的方法在最初時(shí)會(huì)問(wèn)一個(gè)基本的問(wèn)題：“變量是否來(lái)自于測(cè)量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問(wèn)自己“為什么自己會(huì)作出如此決定”，每次作決定時(shí)都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。GE的黑帶都有這樣的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)：“第一個(gè)課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結(jié)果怎樣。但當(dāng)你不斷的鼓勵(lì)自己，課題的成功會(huì)告訴其他人34萬(wàn)美圓的教育費(fèi)是值的”。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improve）和控制（control）。 界定（define）：確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過(guò)程。確認(rèn)誰(shuí)是顧客？顧客對(duì)產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項(xiàng)目范圍，起始和終點(diǎn)。定義使用繪制地圖和流程圖來(lái)改進(jìn)流程。 度量（measure）：測(cè)量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。通過(guò)大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類(lèi)型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。 分析（analysis）：為改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認(rèn)目前運(yùn)作水準(zhǔn)與目標(biāo)水平的差距。改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則。確認(rèn)資源的變化。改進(jìn)（improve）：通過(guò)設(shè)計(jì)處理和預(yù)防問(wèn)題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過(guò)程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開(kāi)發(fā)和展開(kāi)執(zhí)行計(jì)劃。 控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵(lì)）使改進(jìn)制度化。 通過(guò) 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠(chéng)度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。人們常常將所有的問(wèn)題推給黑帶，哪怕是根本稱(chēng)不上課題的日常問(wèn)題。課題是當(dāng)你努力解決3或4次也不能解決時(shí)，或者解決后又恢復(fù)的問(wèn)題，此時(shí)，需要黑帶來(lái)調(diào)查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進(jìn)行管理。 了解更多6 sigma黑帶的資料 6 Sigma的實(shí)施，雖然在國(guó)外是熱火朝天，但在國(guó)內(nèi)除外資企業(yè)通用電氣中國(guó)公司和摩托羅拉外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過(guò),具體實(shí)施的介紹則更少見(jiàn)諸報(bào)端，而有關(guān)6 sigma黑帶的介紹及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更是少之又少。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測(cè)量；Analyze 分析；Improve 改進(jìn)；Control 控制，因此，培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作將圍繞它在展開(kāi)。DMAIC方法方法是在每個(gè)定義的階段中，有效運(yùn)用適合的質(zhì)量工程工具。過(guò)程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過(guò)正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識(shí)別出這些變異，從而進(jìn)行質(zhì)量工程工具分析 具體來(lái)說(shuō)，第一周學(xué)習(xí)定義和測(cè)量的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶(hù)為中心的管理方法，因此，黑帶學(xué)員在本周首先要學(xué)會(huì)如何識(shí)別客戶(hù)需求（CTQ），并找出造成不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。同時(shí)他們需要將現(xiàn)有流程中的探測(cè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測(cè)量出造成失誤的真正原因所在。 由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學(xué)員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學(xué)的知識(shí)來(lái)選擇需要改善的特定業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)。 第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。這時(shí)的黑帶已經(jīng)選擇好了需要改善的流程項(xiàng)目，并在工作實(shí)踐中帶著問(wèn)題回來(lái)。因此，在第二階段培訓(xùn)師需要和學(xué)員共同探討解決問(wèn)題的方法，同時(shí)，學(xué)員們又要重點(diǎn)學(xué)習(xí)許多分析的工具和方法。如建立當(dāng)前流程的能力基準(zhǔn)線(xiàn)，如何定義結(jié)果的改善目標(biāo)，判別造成結(jié)果變動(dòng)的原因等等。通過(guò)解析導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因，為解決真正的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。 第三周學(xué)習(xí)改進(jìn)的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。黑帶學(xué)員們?cè)诖穗A段將通過(guò)諸如：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述(DOE)，單因素實(shí)驗(yàn)與分析，全面因素實(shí)驗(yàn)與分析等專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)過(guò)濾少數(shù)造成結(jié)果變動(dòng)的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動(dòng)界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實(shí)施解決方案。 第四周學(xué)習(xí)控制的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來(lái)校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測(cè)量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對(duì)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施系統(tǒng)控制。 黑帶輔導(dǎo)工作：在以上四個(gè)階段完成后，由于領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的黑帶需要非常多的必備知識(shí)。為了幫助黑帶學(xué)員更好地掌握六西格瑪復(fù)雜的知識(shí)和方法，資深的六西格瑪培訓(xùn)師會(huì)根據(jù)黑帶學(xué)員的背景情況增加如團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目管理，領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)課程的培訓(xùn)。同時(shí)，培訓(xùn)師還會(huì)根據(jù)企業(yè)的需求，對(duì)返回工作崗位實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的黑帶學(xué)員進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)。這些，都對(duì)培訓(xùn)師提出了很高的要求