【正文】 6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應的工具，通過嚴謹?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。 市場占有率的增加 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。 資本投入減少10%—30% 今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。 DPMO的計算方法 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。自從采取6 sigma管理后，％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負責6 sigma推行，主要職責為調(diào)動公司各項資源，支持和確認6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務目標，管理、領(lǐng)導大黑帶和黑帶。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（SevenStep Method）作為參考。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項目領(lǐng)導，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關(guān)鍵成功因素的理解； 確定改善機會，建立公司和部門目標；為黑帶培訓挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導，就具體項目進行協(xié)調(diào)；實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓；安排對改善工作的進展進行審核；建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。 如何培訓黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去，6sigma 黑帶培訓都是由各大公司自行進行，但現(xiàn)在一些公司也通過外部機關(guān)來進行相關(guān)的教育。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。預防重走“老路”。 6Sigma黑帶計劃的作用及范圍在培訓結(jié)束時，參加者能夠獨立應用質(zhì)量改善工具，并且也為參加更深層的培訓課程（例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓或美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）注冊質(zhì)量工程師（CQE）考試）打好基礎(chǔ)培訓對象擔任質(zhì)量工程工作的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)和制程工程師或主管。假設(shè)檢驗理論* 講解并定義建設(shè)檢驗及其價值* 了解并正確使用零假設(shè)和備擇假設(shè)* 假設(shè)檢驗的誤差* 測試的顯著性級別， Alpha* PValue二。該公司希望通過6Sigma的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。首先建立了6Sigma團隊。第1位到第4位的問題已選為其它的6Sigma項目。為了解這個問題，首先進行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關(guān)鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關(guān)鍵因子。 因此，黑帶人員的選擇標準是具有基本的統(tǒng)計知識背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗。在大多數(shù)案例中，使用本標準的企業(yè)會要求三方面都遵從的審核 全面質(zhì)量管理（TQM），他們是Malcolm Balridge (美國)和EFQM (歐洲)制定的，比ISO 9001:2000 標準的要求更深入的管理模式。候選人可以兼職的形式擔任這一角色。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負責為整個公司范圍實施6 Sigma項目。項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。案例3項目名稱：減少工藝過程的故障率項目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人時間：3個月改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟損失。案例2一個生產(chǎn)計算機的大型跨國公司，在實施6Sigma前的狀況如下：一個有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟損失是每年125萬美元。培訓對象將要直接參與6 Sigma項目的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。R） 計數(shù)型量具重復性和再現(xiàn)性（Attribute Gague Ramp?；A(chǔ)質(zhì)量工程(QEF) 綠帶培訓(DMAIC) 黑帶培訓(DMAIC) 基礎(chǔ)質(zhì)量工程 (QEF)目前很多企業(yè)還不能有效利用質(zhì)量工程工具，例如：流程圖，失效模式和效果分析（FMEA），統(tǒng)計制程控制（SPC），量具重復性和再現(xiàn)性（GRR），質(zhì)量成本(COQ)和實驗計劃法(DOE)等，這些工具表面上看起來非常普通，在改善方面卻極為有效。根據(jù)科理6Sigma水平調(diào)查進行評估企業(yè)的能力。同時，培訓師還會根據(jù)企業(yè)的需求，對返回工作崗位實施六西格瑪項目的黑帶學員進行跟蹤輔導。改進（improve）：通過設(shè)計處理和預防問題的創(chuàng)新解決方案改進過程。在大多數(shù)的時候我們在解決問題時掉進自信的圈子，常常會憑猜想而跳來跳去。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認證的品質(zhì)專家。 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。6Sigma項目主要參與人員的責任和作用如下： 最高管理層負責挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點，改進項目的進展，建立獎勵晉升體系。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種”我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 可獲得下述收益： 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值偏離程度。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達到提高企業(yè)核心競爭力的目的。 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。％的水平，％為次貨。 關(guān)于6西格瑪 以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負責實施，由6 Sigma黑帶導師負責監(jiān)督執(zhí)行。 產(chǎn)品/服務開發(fā)加快 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。 員工能力與授權(quán) 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）；無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。 何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計學上是指”標準差”，6 sigma即意為”6倍標準差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM），但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。該職位為全職 6 Sigma人員。他們要運用自己的知識在課題推進的過程中指出推進的方向及應使用的方法。確認目前運作水準與目標水平的差距。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測量；Analyze 分析；Improve 改進；Control 控制，因此，培訓和輔導工作將圍繞它在展開。因此，在第二階段培訓師需要和學員共同探討解決問題的方法，同時，學員們又要重點學習許多分析的工具和方法。DFMA的應用 利用可靠性資料去預測實地失效率。因果關(guān)系分析* 定義原因和結(jié)果之間的關(guān)系* 解釋下列工具的結(jié)構(gòu)和用途魚骨圖因果關(guān)系矩陣* 解釋何時及如何運用腦力激蕩方法第二天 一。因此，一個完整的，精心設(shè)計的黑帶培訓課程也就是整個6 Sigma項目取得成功的關(guān)鍵。6Sigma運作中建立了一個新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。R,DOE,SPC等工具的使用。
實施6Sigma后，改進結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。實施6Sigma的公司不需要在現(xiàn)有的組織中加入其他的的人力資源。其中一個原因是，對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，企業(yè)很少有或沒有提高工程師技巧能力的戰(zhàn)略焦點。 6Sigma是一個已被證實有效的降低/改善成本的方法，它與ISO 9001:2000 和TQM之間最大的區(qū)別是，6 Sigma使用的是針對持續(xù)性和有突破性改善的工具。3) 問: 如何將財務回報同6 Sigma項目相聯(lián)系起來?答: 在 6 Sigma項目結(jié)構(gòu)中，有必要具有財務方面的功能。%，這表明此測試系統(tǒng)已達到要求。GRamp。在黑帶的培訓過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是6Sigma項目的審查。公司的總裁直接領(lǐng)導