【正文】 需要改善的流程項目，并在工作實踐中帶著問題回來。如建立當前流程的能力基準線，如何定義結(jié)果的改善目標，判別造成結(jié)果變動的原因等等。 第三周學習改進的所有相關(guān)知識，方法和工具。 第四周學習控制的所有相關(guān)知識，方法和工具。 黑帶輔導(dǎo)工作：在以上四個階段完成后，由于領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目實施的黑帶需要非常多的必備知識。同時，培訓(xùn)師還會根據(jù)企業(yè)的需求，對返回工作崗位實施六西格瑪項目的黑帶學員進行跟蹤輔導(dǎo)。首先，六西格瑪黑帶的培訓(xùn)師起碼是黑帶或黑帶大師，領(lǐng)導(dǎo)過不下十個不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程改進項目，其次，培訓(xùn)師具有三年以上的六西格瑪管理工作經(jīng)驗，同時作過培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作，還幫助企業(yè)進行過流程改善的咨詢工作等等。除專門對黑帶學員進行書面的考試之外，對黑帶項目的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門通常是財務(wù)部門來完成。 總之，六西格瑪管理培訓(xùn)是一種卓越的管理培訓(xùn)方法，通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來突破性地改造組織的基因，并通過將六西格瑪?shù)膰乐斝宰⑷虢M織日常的運營、溝通和決策中，必將為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。根據(jù)科理6Sigma水平調(diào)查進行評估企業(yè)的能力。在研討會中將說明 6Sigma黑帶計劃的作用及范圍 6Sigma系統(tǒng)解決方案的程序 6Sigma體系同其它質(zhì)量體系的不同點3 6Sigma設(shè)計(DFSS)具有設(shè)計功能的公司想通過大幅降低設(shè)計過程中產(chǎn)生缺失來降低成本 企業(yè)在導(dǎo)入6Sigma計劃時常會發(fā)現(xiàn)，有一些生產(chǎn)上的缺失只要來自于設(shè)計過程。DFSS 是一個強有力的手段，它能夠使產(chǎn)品設(shè)計，也就是從產(chǎn)品過程的最初階段，就保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品符合6Sigma的品質(zhì)，以滿足客戶的期望。把客戶需求轉(zhuǎn)換為設(shè)計需求的 QFD用于設(shè)計的產(chǎn)品計分卡使用單位制造成本 (UPC)作為設(shè)計過程的一部分去選擇供貨商和供應(yīng)的零部件。根據(jù)需要的能力去選擇設(shè)備。基礎(chǔ)質(zhì)量工程(QEF) 綠帶培訓(xùn)(DMAIC) 黑帶培訓(xùn)(DMAIC) 基礎(chǔ)質(zhì)量工程 (QEF)目前很多企業(yè)還不能有效利用質(zhì)量工程工具，例如：流程圖，失效模式和效果分析（FMEA），統(tǒng)計制程控制（SPC），量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（GRR），質(zhì)量成本(COQ)和實驗計劃法(DOE)等，這些工具表面上看起來非常普通，在改善方面卻極為有效。 科理公司憑借在質(zhì)量咨詢行業(yè)超過10年的寶貴經(jīng)驗，精心設(shè)計了系列培訓(xùn)課程，以協(xié)助客戶取得突破性改善。在培訓(xùn)結(jié)束時，參加者能夠獨立應(yīng)用質(zhì)量改善工具，并且也為參加更深層的培訓(xùn)課程（例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓(xùn)或美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）注冊質(zhì)量工程師（CQE）考試）打好基礎(chǔ)培訓(xùn)對象擔任質(zhì)量工程工作的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)和制程工程師或主管。具體內(nèi)容包括介紹使用的工具，以及討論6 Sigma的應(yīng)用和框架。培訓(xùn)結(jié)束時，學員將全面，完整地了解6 Sigma 方法（DMAIC），并能夠在與降低成本有關(guān)的項目中正確應(yīng)用6 Sigma方法。6 Sigma介紹* 解釋dMAIC的改善戰(zhàn)略 : 即定義define，測量Measure, 分析Analyze, 改善Improve和控制 Control* 解釋綠帶的定義和工作范圍* 定義關(guān)鍵過程輸入變量（KPIV）和關(guān)鍵過程輸出變量（KPOV）* 講解過程輸出如何受輸入的影響* 解釋測量的價值二。改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計學的基本原理* 確定變異和如何利用變異* 解釋數(shù)據(jù)的基本類型，從而選擇正確的統(tǒng)計分析工具* 用圖表描述數(shù)據(jù)：質(zhì)量七工具* 對數(shù)據(jù)中心進行測量：平均值，中間值和眾數(shù)* 對數(shù)據(jù)的分布進行測量： 全數(shù), 標準差和變異* 正態(tài)分布和正態(tài)概率四。潛在失效模式及效果分析（FMEA）* 潛在失效模式及效果分析（FMEA）的定義* 什么是潛在失效模式？* FMEA的使用或應(yīng)用領(lǐng)域* FMEA的要素* 優(yōu)先風險數(shù)值（RPN）與措施優(yōu)先次序* 按部就班建立FMEA二。R） 計數(shù)型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Attribute Gague Ramp。能力分析* 能力分析的類型 定量輸出定性輸出* 定義并計算Z數(shù)值（ZScore）* 能力分析的需求* 方法四。假設(shè)檢驗理論* 講解并定義建設(shè)檢驗及其價值* 了解并正確使用零假設(shè)和備擇假設(shè)* 假設(shè)檢驗的誤差* 測試的顯著性級別， Alpha* PValue二。非參數(shù)統(tǒng)計檢驗* 了解什么是非變量統(tǒng)計？* BoxCox 轉(zhuǎn)換* 單樣板和雙樣板參數(shù)測試，例如Sign / Wilcoxon 和 MannWhitney 測試* KruskalWallis多樣板（雙樣板或多樣板）測試第四天一。實驗法介紹 : 單因子測試與實驗法* 假設(shè)檢驗步驟簡述* 實驗步驟 同單因子測試的相同點雙參數(shù)檢驗 同單因子測試的區(qū)別 實驗法的障礙三。變化管理(MOC)* 現(xiàn)行管理工具和方法介紹* 了解第四代管理Joiner三角* 確定非正規(guī)系統(tǒng)的效果* 解釋為什么需要一個組織系統(tǒng)二。計量型數(shù)據(jù)SPC* 了解 XbarR, XbarS和X MR控制圖表* 特殊原因檢驗* 控制圖的趨勢規(guī)則* 從X MR控制圖評估制程能力 控制與能力6 Sigma 黑帶培訓(xùn) 6 Sigma黑帶人員是實施6 Sigma 項目公司的核心。同為期10天的綠帶培訓(xùn)不同的是，黑帶培訓(xùn)要求20天的課堂講授，針對先進改善工具進行介紹和講解。培訓(xùn)對象將要直接參與6 Sigma項目的質(zhì)量，設(shè)計開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司希望通過6Sigma的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。核心團隊由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務(wù)、質(zhì)量等）負責支持與協(xié)助。在6Sigma負責人之下，是6Sigma黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財務(wù)委員會、研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3和兩個黑帶項目團隊。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。. 改進策略是：通過減少設(shè)計更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。案例2一個生產(chǎn)計算機的大型跨國公司，在實施6Sigma前的狀況如下：一個有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟損失是每年125萬美元。由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。首先建立了6Sigma團隊。6Sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實施計劃和KPI，然后進行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。選定的KPI是：客戶報怨率，可靠度。6Sigma實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。E,GRamp。6Sigma實施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節(jié)省250萬美元（US＄）。案例3項目名稱：減少工藝過程的故障率項目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人時間：3個月改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟損失。項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。第1位到第4位的問題已選為其它的6Sigma項目。過程能力分析顯示。R分析顯示GRamp。經(jīng)過Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認了關(guān)鍵因子。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。案例4項目名稱：對中故障改善項目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人項目時間：改進前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。第1位的問題已選為另一個6Sigma項目。為了解這個問題，首先進行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關(guān)鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關(guān)鍵因子。R分析顯示，GRamp。更進一步經(jīng)由IMR圖，Ttest，ChiSquare，MatrixＰl(wèi)ot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個關(guān)鍵因子。這三個因子的最優(yōu)值由DOE確定。 6Sigma:常見問題 1) 問： 在建立6Sigma文化時是否需要企業(yè)外的人力資源？答: 不需要。在許多案例中，實施6 Sigma策略的公司會從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來接受6 Sigma培訓(xùn)，隨后全職或兼職的參與實施降低成本項目。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負責為整個公司范圍實施6 Sigma項目。2) 問: 在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標準是什么？答: 黑帶人員在企業(yè)應(yīng)用6 Sigma方法選擇項目時起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。 因此，黑帶人員的選擇標準是具有基本的統(tǒng)計知識背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。在許多案例中，這個功能被稱為6 Sigma 財務(wù)部門。中心應(yīng)該和項目黑帶人員緊密聯(lián)系，通過規(guī)定的形式確定項目的利潤或虧損。4) 問: 6 Sigma 項目會對中小型生產(chǎn)企業(yè)生效嗎？應(yīng)該如何實施6 Sigma 方法?答: 6 Sigma 戰(zhàn)略的焦點是通過系統(tǒng)構(gòu)架，永久減少過程變量，獲得有突破性進展的結(jié)果，因此6 Sigma項目尤其適合中小型企業(yè)。另外多數(shù)情況下焦點也經(jīng)常是救火工作，而不是有關(guān)成本降低或改善的項目。候選人可以兼職的形式擔任這一角色。5) 問: ISO 9000，TQM和6 Sigma之間的區(qū)別是什么?答: ISO 9001:2000質(zhì)量管理系統(tǒng)是國際標準組織建立的國際標準。在大多數(shù)案例中，使用本標準的企業(yè)會要求三方面都遵從的審核 全面質(zhì)量管理（TQM），他們是Malcolm Balridge (美國)和EFQM (歐洲)制定的，比ISO 9001:2000 標準的要求更深入的管理模式。許多國家的證書的頒發(fā)都是以通過這兩種模式的認證為基礎(chǔ)的。因此，6 Sigma 可以與以上兩種標準聯(lián)合使用，但是，上述兩個標準并不是在企業(yè)中實施6 Sigma 的先決條