薪酬制度與員工激勵問題初探畢業(yè)論文-在線瀏覽
2025-05-31 11:25本頁面
【正文】 看到多達十幾項的工資構成。事實上，由于拉出了一個這樣平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。國內很多的企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。三、激勵理論概述當代企業(yè)的競爭最終表現(xiàn)在人才的競爭上，而如何吸引、培養(yǎng)和使用人才，如何使其人盡其才，才盡所用，充分發(fā)揮員工的潛能，成為當下企業(yè)最重要而又艱巨的任務，而合適的員工激勵是達到這個目的的有效手段之一，激勵在企業(yè)的人才管理中扮演著極其重要的角色，可以說是企業(yè)的加速器。（一）激勵的概念激勵的概念隨著生產力和社會的發(fā)展也隨之發(fā)展。隨著行為科學理論的產生，激勵的定義中考了激勵對象的反應，認為激勵涉及“行為是怎樣開端，怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導向、怎樣終止以及在所有一切進行過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應的?！保ǘ┘钏枷氲陌l(fā)展在西方的管理理論中，激勵思想的發(fā)展大致經歷了四個標志性階段，它們分別是：“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想以恐嚇與懲罰為主的激勵思想在20世紀以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施?！蔼勝p”為主的激勵思想這種激勵思想流行于20世紀20年代至40年代。主管們試圖通過關心雇員的態(tài)度、行為、飲食和婚姻關系來振奮雇員的工作熱情。“工作中的獎賞”為主的激勵思想以工作中的獎賞為主的激勵思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開始在美國流行。這一激勵思想能夠滿足雇員的高層次需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。以激勵特性為主的激勵思想，其中心內容是建立具有所期望的激勵特性的企業(yè)。激勵因素包括認可、成就以及賦予的責任等與工作本身的內容有關的因素。保健因素與積極感情無關，它只可能帶來精神沮喪、脫離組織，消極怠工等結果。馬斯洛的需求理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。他認為這種等級關系并非對所有人都是一樣的。不過馬斯洛明確指出：人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足。也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。大衛(wèi)?麥克利蘭廣泛研究過高成就者的激勵。麥克利蘭的研究結果表明，盡管幾乎每個人都認為自己有“做出成就的動機”。麥克利蘭主要從基本生存需求后的三種需求研究：即成就需求、權利需求和社交需求。四、激勵理論在企業(yè)的應用及存在的問題（一）激勵方法在企業(yè)的運用現(xiàn)狀在企業(yè)實踐活動中，激勵員工的手段是多種多樣的，不同手段所起的激勵效果是各不相同的，而即使是同樣的激勵手段應用到不同的員工所起的作用也是不同的。在所有的激勵手段中，金錢激勵無疑是最直接也是最有效的方法。（1）基本工資。一份較高的工資可以吸引更多的求職者，使企業(yè)擁有更多的選擇到優(yōu)秀員工的機會，降低員工跳槽的可能性。績效工資大多通過獎金、收入/利潤分成等形式來體現(xiàn)，它根據(jù)公司或員工個人績效水平上下浮動，把工資與績效聯(lián)系起來，使得員工的收入依賴于貢獻的大小，一方面可以激勵員工為了個人的利益努力工作，另一方面將企業(yè)一部分固定的勞動成本轉化為可變成本，確保了企業(yè)的盈利水平。股票期權是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵經理的常用手段，由于期權的行權一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經理從公司的長遠發(fā)展來考慮公司的經營和管理，激勵經理在實現(xiàn)自己利益最大化的同時，也實現(xiàn)公司利益最大化。（4）福利。與企業(yè)而言，它同工資一樣是一種固定支出。（1）認可和贊賞。（2）給員工提供培訓和個人發(fā)展的機會。（3）授權與員工參與。內部提升兼有物質激勵和精神激勵兩種激勵效果:一方面意味著成績的認可、地位提高、權力的擴張。更有的，他們因此得了競爭高一層工作的機會。（二）激勵理論在企業(yè)運用存在的問題（1）基本工資是員工收入中相對固定的一部分，它一般與個人業(yè)績和公司業(yè)績不掛鉤，換句話說，員工的績效如何，他的基本工資在一段時間內是不變的，這多少影響了工資對員工的激勵效果。員工之間勾心斗角，破壞了企業(yè)的團隊精神，從而最終影響到企業(yè)的整體效益。（4）由于福利的相對固定，它的激勵效果是有限的。第一，在榮譽激勵中過多過濫的評獎會降低榮譽的含金量，弱化激勵效果；第二，現(xiàn)在許多企業(yè)不愿意給員工培訓的機會，除了想省錢以外，有些個體私企認為給了員工培訓機會及時給了員更多跳槽的機會，卻沒有看到員工在得到培訓、素質提高的同時可以給企業(yè)帶來多的產值；第三，在員工參與方面，員工參與會受到自身能力(如智力、技術和溝通技巧)的限制，另一方面如果員工參與僅限于形式，則反而會挫傷員工的積極性。二是提升的適用性問題—并不是每一個優(yōu)秀的員工都會成為優(yōu)秀的管理者。五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略隨著我國經濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革就成為一種必然。(一)建立以人為本的薪酬管理制度人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。企業(yè)內員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱，而許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自已是在為自已工作。這種做法適應了知識經濟本質與特征。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。在人力資源方面，公司把員工的繼續(xù)教育和崗位培訓置于極其重要的地位，大力宣揚”職業(yè)培訓，是公司可持續(xù)發(fā)展的必不可少投資”。電氣化在積極改革薪酬分配制度，合理調配人力資源的同時，為尊重人才，進一步激勵技術人員為企業(yè)創(chuàng)造效益，實施了”高潛力人才計劃”和”關鍵崗位人才計劃”，又建立”專家獎”，下文決定對技術專家、高級技術在常規(guī)薪酬外按月發(fā)放特殊津貼，評選人數(shù)不超過該公司總人數(shù)
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