【正文】 企 業(yè) 員 工 之 間 的 誠 信 關(guān)系 。流動過頻，集體跳槽給 企 業(yè) 管 理 帶 來 危 機(jī) 。因此，對其工作業(yè)績考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。由 于 知 識 型 員 工 的 工 作 內(nèi) 容 在 很 大 程 度 上是 創(chuàng) 造 性 的 ， 工 作 過 程 往 往 是 無 形 的 ， 沒 有 確 定 的流 程 和 步 驟 ， 不 存 在 固 定 的 工 作 規(guī) 則 。 第 二 ， 工 作 成 果 難 以 衡 量 。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是 知 識 型 員 工 績 效 考 核 必 須 面 對 的 一 個 難 題 。但是 ， 什 么 樣 的 失 誤 ， 多 大 程 度 上 的 失 誤 是 允 許 的呢 ？ 第 三 ， 個 人 績 效 難 以 評 定 。這使得考核個人績效變得困難，其 團(tuán) 隊 合 作 的成果如何分割到每個人身上成為考核 難 題 。 知 識 型 員 工 的工作內(nèi)容往往是高知識含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要 較 長 時 間 ， 工 作 成 果 在 短 期 內(nèi) 難 以 體 現(xiàn) 出 來 。 （ 三 ） 困 境 三 ： 自 我 管 理 效 果 不 理 想 人們一談到管理，往往過多強調(diào)了 “ 約束 ” 和“ 壓制 ” 。推 行 知識型員工的自我管理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我管 10 理 精 神 ，讓 員 工 認(rèn) 同 企 業(yè) 目 標(biāo) ，憑 自 己 的 良 心 做 事 。 ” 企業(yè)管理者 應(yīng)該 給知識型員工創(chuàng)造寬松、自由 的 工 作 環(huán) 境 ，授 權(quán) 給 知 識 型 員 工 讓 其 通 過 自 我 引導(dǎo) 、 自 我 管 理 來 發(fā) 揮 其 工 作 戰(zhàn) 斗 力 ， 提 高 企 業(yè) 競 爭力 ，促 進(jìn) 企 業(yè) 發(fā) 展 。過分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損 失 、 風(fēng) 險 屢 有 發(fā) 生 。 七 、 知 識 型 員 工 激 勵 中 現(xiàn) 有 困 境 的 原 因 分 析 （ 一 ） 人 力 資 源 管 理 理 念 滯 后 知 識 經(jīng) 濟(jì) 時 代 ， 企 業(yè) 的 核 心 是 人 才 ， 人 才的核心是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來人力資源管理的重心是知識型員工。 創(chuàng) 造 一 種 寬 松 的 環(huán) 境 和 不 干 預(yù) 的 氣 氛 ， 給 員 工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)， 11 不 斷 提 高 。據(jù)對廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有 33%的 企 業(yè) 主 將 知 識 型 員 工 的 管 理 與 開 發(fā) 放 在 迫 切 需要解決的議程上。 這 種 管 理 理 念 的 滯 后 ， 不 僅 造 成 知 識 型 員工 的 人 才 浪 費 ， 而 且 也 阻 礙 了 企 業(yè) 的 發(fā) 展 。例 如 ： 在 授 權(quán) 賦 能 時 ， 一 方 面 要授 權(quán) 給 員 工 ， 讓 員 工 有 一 定 的 工 作 自 主 權(quán) 。知識型員工的工 作 往 往 是 團(tuán) 隊 與 項 目 合 作 ， 其 工 作 模 式 是 跨 專業(yè) 、 跨 職 能 、 跨 部 門 的 ， 這 與 傳 統(tǒng) 的 工 作 制 度 、 管理方式截然不同。如人員配備、下放一定權(quán)利 12 給項目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場所和工作時間等。在 一 些 企 業(yè) 中 特 別 是 那 些 中 小 型 高 科 技 企 業(yè)里 ， 只 有 簡 單 的 日 常 人 員 流 動 登 記 表 ， 人 員 工 資 統(tǒng)計表等記錄工具，難以對知識型員工在企業(yè)里的全過 程 進(jìn) 行 跟 蹤 記 錄 。但是這種認(rèn)識基本上還是停留于 “ 組織本位論 ” 的水準(zhǔn)上 。 看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn) 價 值 ，而 忽 略 了 知 識 型 員 工 這 種 特 殊 生 產(chǎn) 要 素 自身目標(biāo)價值的實現(xiàn)。 （ 四 ） 重 使 用 輕 開 發(fā) 企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。 二是開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就 13 未 來 人 才 。 因 此 ， 人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。 目 前 很 多 企 業(yè) 在 人 才 開 發(fā) 上 不 同 程 度 存 在“ 短視癥 ” ， 沒 有 相 應(yīng) 的 人 才 教 育 、 培 訓(xùn) 機(jī) 制 ， 當(dāng)需 要 時 就 出 去 “ 挖墻腳 ” ，還美其名曰 “ 人才引進(jìn) ” 。 （ 五 ） 薪 酬 制 度 欠 合 理 在 新 經(jīng) 濟(jì) 時 代 ， 員 工 價 值 貢 獻(xiàn) 差 異 很 大 ， 對 價值回報的渴望也大。 與 其 他 員 工 相 比 ， 知 識 型 員 工 更 多 的 是考 慮個人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報酬。不合理的薪酬制 度 ， 將 不 能 有 效 地 發(fā) 揮 薪 酬 制 度 的 激 勵 作 用 。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊 ，所 以 有 些 企 業(yè) 對 知 識 型 員 工 采 用 創(chuàng) 新 的 激 勵 組合手段來激勵員 工 ， 如 ： 差 別 化 薪 酬 制 ， 編 制 知 識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計等。因 此，在短期內(nèi)健全激勵機(jī)制，科 學(xué) 有 效 地 激 發(fā) 知 識 型 員 工 是 格 外 重 要 的 。其中，目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，還要滿足知識型員工個人的需 要 ； 激 勵 要 有 連 續(xù) 性 ， 他 們 的 需 求 是 隨 年 齡 、 知識和個人事業(yè)的發(fā)展 而在 不斷變化的 。 他們 15 的 思 想 、 情 感 、 心 境 及 需 要 各 不 相 同 ， 所 以 要 因 人制 宜 、 按 需 激 勵 。 九 、 知 識 型 員 工 有 效 激 勵 機(jī) 制 的 內(nèi) 容 （一） 采用多種多樣的激勵方式，激發(fā)知識型員 工 的 工 作 積 極 性 和 創(chuàng) 造 性 （ 二 ） 采取寬容式管理，實行彈性工作制度。由于知識型員工的工作過程難以監(jiān)督，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，更無必要。 （三） 工 作 激 勵 。 為了讓每一個員工都人盡其才，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個員工都有自己明確 的 目 標(biāo) ， 并 以 此 作 為 對 員 工 進(jìn) 行 考 核 的 標(biāo) 準(zhǔn) 。 （四） 精神文化激勵 。 因 此 ， 只 有 在 共同認(rèn)同組織文化的前提下，才能將個人的價值取向自動地向組織共同目標(biāo)靠近并最終趨向一致，把個人價值和目標(biāo)實現(xiàn)、個人精神道德的升華建立在組織 目 標(biāo) 實 現(xiàn) 的 基 礎(chǔ) 上 （五） 培 訓(xùn) 激 勵 。 美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯 ” 可見對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。 （六） 知識資本化激勵。其 中 ， 股 票 期 權(quán) 最 能 拴 住 企 業(yè) 員 工 ， 特 別 是 企 業(yè) 核心 員 工 ， 通 過 股 票 期 權(quán) ， 企 業(yè) 成 為 “ 人人有份 ” 的利 益 共 同 體 ， 員 工 成 為 企 業(yè) 的 主 人 ， 能 得 以 分 享 企業(yè) 的 利 益 ，有 利 于 激 勵 知 識 型 員 工 對 知 識 的 創(chuàng) 新 能力 的 發(fā) 展 ，尤 其 有 利 于 核 心 技 術(shù) 人 員 潛 心 鉆 研 專 業(yè)技 術(shù) ， 增 強 企 業(yè) 和 組 織 的 核 心 競 爭 力 。 從馬斯洛需求層次理論的視角看，知識型員工更多處于尊重需求和自我實現(xiàn)的需求層次，所以對知識型員工的激勵不能局限于獎金、獎品等短期激勵 上 ， 他 們 更 需 要 長 期 效 應(yīng) 的 激 勵 方 式 。 這 是 一 種 新 型 的 精 神 激 勵 ， 即 授 予 知 識 型 員 工更大的權(quán)利和責(zé)任，使被管理者意識到自己也是管理 中 的 一 員 。 自 主 學(xué) 習(xí) 的 關(guān) 鍵 就 是 將 讀 書 自 學(xué) 與 員 工 素 質(zhì)教育更緊密地結(jié)合起來，鼓勵和引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、掌握 現(xiàn)代 科學(xué) 技 術(shù) 知 識 ， 在 實 踐 中 提 高 勞 動 技 能 、 崗位技能，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到不斷更新的知識結(jié)構(gòu)，保持與企業(yè)同步發(fā)展 ， 從 而 成 為 企 業(yè) 最 穩(wěn) 定 可 靠 的 人 力 資 源 。 “ 全 面 薪 酬 戰(zhàn) 略 ” 最 早 由 發(fā) 達(dá) 國 家 提 出 并 付諸實施 ，即 公 司 支 付 給 職 工 的 薪 酬 分 為 “ 內(nèi)在 ” 和“ 外在 ” 兩大類。 “ 外在的薪酬 ” 是指企業(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價值，如 工 資 、獎 金 、股 權(quán) 、社 會 保 險 、各 種 津 貼 等 。 （ 四 ） 充 分 授 權(quán) ， 給 知 識 型 員 工 提 供 一 個 自 我激 勵 的 平 臺 。 同 時 ， 要 為 知 識 型 員 工 獨 立 承 擔(dān) 的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。 20 （五） 、 領(lǐng)導(dǎo)者的言行激勵 企 業(yè) 的 領(lǐng) 導(dǎo) 者 ， 是 企 業(yè) 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 活 動 的 決 策者 、 組 織 者 和 指 揮 者 ， 也 是 企 業(yè) 員 工 的 教育 者 。 （一） 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。 領(lǐng) 導(dǎo) 者 思 想 品 德 和 行 為 如 何 ， 是 能 否 激 勵 知識型員工的關(guān)鍵。 ” 領(lǐng) 導(dǎo) 者 身 不 正 ， 說 話 辦 事 就無 力 量 ， 以 其 昏 昏 ， 使 人 昭 昭 。要求員工做的，領(lǐng)導(dǎo)要首先做好；要求員工不做的，領(lǐng)導(dǎo)要首