薪酬制度和員工激勵(lì)問(wèn)題-在線瀏覽
2025-05-26 03:17本頁(yè)面
【正文】 動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性。薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中起著十分重要的作用。 在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制：一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。另一種是市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。 在我國(guó)現(xiàn)階段，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來(lái)源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過(guò)低，勞動(dòng)者的基本生活就會(huì)受到影響，勞動(dòng)力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過(guò)高，又會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)普遍超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本推動(dòng)型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，一方面會(huì)給人民生活直接產(chǎn)生嚴(yán)重影響；另一方面，通脹造成的一時(shí)虛假過(guò)度需求，還會(huì)促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。在絕大部分的公司中都會(huì)有一個(gè)普遍的現(xiàn)象存在，那就是“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。這樣的問(wèn)題存在于現(xiàn)代很多的企業(yè)之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)我國(guó)制造業(yè)整體而言平均薪酬級(jí)差為16%20%，即薪酬級(jí)別每增加一個(gè)，薪酬額度在上一級(jí)別的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)16%20%。但從行業(yè)整體來(lái)看，薪酬并未拉開(kāi)差距。. 薪酬分配不公薪酬的分配過(guò)分的依據(jù)人的職位級(jí)別，而忽視崗位差異，對(duì)那些高技能、高能力工作崗位的人員不公平。工資上升空間較小，工作積極性也相應(yīng)受到影響。 薪酬制度的激勵(lì)作用不夠明顯。薪酬水平、結(jié)構(gòu)不夠合理。能夠體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的浮動(dòng)報(bào)酬(如績(jī)效獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金等)尚未發(fā)揮更好的作用,未形成主要形式。 ，缺乏激勵(lì)作用我國(guó)很多企業(yè)都采用獎(jiǎng)勵(lì)的方法。若獎(jiǎng)勵(lì)制度的標(biāo)準(zhǔn)因人而異，不以有效的績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，不與員工的表現(xiàn)、責(zé)任等相聯(lián)系，這樣獎(jiǎng)勵(lì)就失去了原有的意義和作用，而且會(huì)破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，在一定程度上可能會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部沖突。在降低企業(yè)人工成本、激勵(lì)員工方面可以發(fā)揮重要作用。許多企業(yè)未把福利月企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，沒(méi)有嚴(yán)格控制成本，造成福利投資效益減低。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。這種短視行為的結(jié)果更造成了企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟(jì)效益的下降。薪酬水平較低，使企業(yè)對(duì)好的人才以及關(guān)鍵人才不具有較強(qiáng)的吸引力，喪失吸引力，也就意味著企業(yè)難以發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)在薪酬發(fā)放上存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為采取公開(kāi)支付薪酬的方式會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的收入減低，從而實(shí)際脫離原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也會(huì)造成普通員工之間彼此的自尊心受到傷害，產(chǎn)生自卑或者嫉妒的不良心理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)不利于搞好企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，所以往往會(huì)采用秘密發(fā)放薪酬的方式，或者以不公開(kāi)對(duì)個(gè)人薪酬保密的方式進(jìn)行發(fā)放。企業(yè)大多數(shù)都建立了崗位工資制度，但是崗位工資常常并不是按照崗位價(jià)值確定的，而是以員工在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際職務(wù)職位為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)企業(yè)都是希望員工少拿工資多做事，這對(duì)員工的工作的積極性有很大的打擊作用，同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)中與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的部分是非常有限的。第4章 薪酬制度與激勵(lì)的借鑒 “以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。 諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動(dòng)的名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平以及自己的長(zhǎng)處，同時(shí)接受相應(yīng)崗位的培訓(xùn)。第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。 諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視、受公平待遇的魅力。激勵(lì)效果就由此而生。目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺(jué)不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì)更容易接受。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾瑪公司有8500家門店，主要涉足零售業(yè)，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命?！彼?，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。沃爾瑪不僅滿足員工的基本需求，還滿足了員工的尊重需求和需求，同
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