薪酬制度和員工激勵(lì)問題(編輯修改稿)
2025-05-05 03:17 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的企業(yè)文化，在一定程度上可能會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部沖突。. 福利政策缺乏靈活性福利是企業(yè)向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他的服務(wù)，對(duì)福利進(jìn)行積極有效的管理。在降低企業(yè)人工成本、激勵(lì)員工方面可以發(fā)揮重要作用。但是往往有一些企業(yè)在制定福利政策時(shí)，對(duì)不同的員工缺乏針對(duì)性和靈活性。許多企業(yè)未把福利月企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有嚴(yán)格控制成本，造成福利投資效益減低。. 缺乏人文主義精神企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是追求利益最大化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“低成本”是一項(xiàng)十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在眾多成本因素中，人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果更造成了企業(yè)員工的流失，經(jīng)濟(jì)效益的下降。第3章 現(xiàn)有薪酬體系對(duì)員工造成的不良影響企業(yè)員工的流失，薪酬水平的差異是造成企業(yè)人才流動(dòng)變化大的主要原因。薪酬水平較低，使企業(yè)對(duì)好的人才以及關(guān)鍵人才不具有較強(qiáng)的吸引力，喪失吸引力，也就意味著企業(yè)難以發(fā)展。而近年來(lái)，隨著產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)的營(yíng)業(yè)額不斷提升，企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的質(zhì)量和數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠滿足生產(chǎn)規(guī)模的需要，而企業(yè)的薪酬制度不能有效的吸引企業(yè)所需額度專業(yè)技術(shù)人才，這個(gè)往往是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。大多數(shù)企業(yè)在薪酬發(fā)放上存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為采取公開支付薪酬的方式會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工的收入減低，從而實(shí)際脫離原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也會(huì)造成普通員工之間彼此的自尊心受到傷害，產(chǎn)生自卑或者嫉妒的不良心理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)不利于搞好企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，所以往往會(huì)采用秘密發(fā)放薪酬的方式，或者以不公開對(duì)個(gè)人薪酬保密的方式進(jìn)行發(fā)放。但是往往企業(yè)采用這樣的方式來(lái)支付薪酬會(huì)是員工對(duì)企業(yè)的薪酬制度產(chǎn)生不信任，影響企業(yè)的凝聚力。企業(yè)大多數(shù)都建立了崗位工資制度，但是崗位工資常常并不是按照崗位價(jià)值確定的，而是以員工在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際職務(wù)職位為主要參考標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)企業(yè)都是希望員工少拿工資多做事，這對(duì)員工的工作的積極性有很大的打擊作用，同時(shí)薪酬結(jié)構(gòu)中與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的部分是非常有限的。對(duì)于員工的考核辦法也是差別不一，對(duì)于員工的獎(jiǎng)多、罰少、獎(jiǎng)罰不對(duì)等、激勵(lì)與約束不對(duì)等等一系列問題，使薪酬的激勵(lì)性難以得到保障，其帶來(lái)的后果就是就是優(yōu)秀員工的流失以及企業(yè)對(duì)人才沒有吸引力。第4章 薪酬制度與激勵(lì)的借鑒 “以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點(diǎn)。Management by objectives（目標(biāo)管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及Comparative Rate（比較率）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關(guān)鍵。 諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現(xiàn)為以下三方面：第一，諾基亞啟動(dòng)的名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平以及自己的長(zhǎng)處，同時(shí)接受相應(yīng)崗位的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。第二，諾基亞比較率的計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。引入這個(gè)公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本；第三，重要員工管理確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的自己身邊的事。激勵(lì)效果就由此而生。 “工薪保密原則”是聯(lián)想薪酬制度成功的源泉。目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的。如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會(huì)更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。此外，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，自己不能處于被動(dòng)狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐。因此，作為激勵(lì)工具之一的薪酬體系應(yīng)該也要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而處于不斷優(yōu)化調(diào)整當(dāng)中。沃爾瑪公司的簡(jiǎn)介：沃爾瑪公司是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，主要涉足零售業(yè)
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