【文章內容簡介】 等不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待管理層和組織。 薪酬與員工激勵 外在薪酬與員工激勵 外在薪酬是指企業(yè)提供給員工的可以量化的貨幣性報酬，說到底是企業(yè)給員工的物質回報，主要表現(xiàn)形式是金錢。包括固定工資、變動工資、津貼和福利四部分。據(jù)前文中的激勵理 論，員工的需求具有多樣性和共存性，而且越是高層次的員工，越注重高層次需求，因而金錢作為一個激勵源，它不是激勵的唯一源泉。有一句話可以深刻解釋這里的實質，那就是“重要的不是金錢本身，而是管理者如何使用金錢?！保簿褪钦f，管理者只有善于將外在薪酬的幾個部分合理搭配，并與不同員工的不同需求結合起來，才能起到最佳激勵效果。 培訓必要性及與員工激勵 當今企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭，而企業(yè)獲取人才的途徑只有兩條：一是從企業(yè)外部招聘高素質的人才；另一條是對企業(yè)內部的員工進行培訓，提高他們的素質。眾多企業(yè)的 實踐經(jīng)驗表明，員工培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。 一般來說，對于員工培訓，可從兩個方面認識其開展的必要性和現(xiàn)實性：從員工方面看，當某項工作的要求與職工現(xiàn)有的知識、能力、態(tài)度出現(xiàn)差距時，就有必要進行員工培訓；從公司這個整體來看，當公司的目標與實現(xiàn)這些目標所必需的條件出現(xiàn)差距時，為消除這些差距就必須組織培訓。員工培訓的最終結果應當能實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏，通過對員工培訓企業(yè)可以實現(xiàn)更多的利潤，而個人在企業(yè)盈利的同時也受到了激勵，實現(xiàn)了自我價值的提升，這兩者是相互促進，辯證統(tǒng)一的。 職業(yè)生涯 管理及與員工激勵 員工職業(yè)生涯管理概念最早起源于國外二十世紀 60 年代，上個世紀 90 年代中傳入中國。目前理論界關于職業(yè)生涯管理并無一致的認識。在眾多理論中，麻省理工大學的施恩教授在 1978 年出版的《職業(yè)的有效管理》中由于開創(chuàng)性的提出了“職業(yè)錨” [① ]，而成為職業(yè)生涯管理的經(jīng)典之作。根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯霍爾的觀點，所謂職業(yè)生涯管理就是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。具體來說就是企業(yè)幫助員工制定在本企業(yè)內的職業(yè)發(fā)展目標，并提供員工在工作中能夠充分發(fā)揮特長、增長職業(yè)素質的機會 的一種人力資源管理方法，它是組織針對個人和組織的發(fā)展需要所實施的管理，能夠使企業(yè)發(fā)展目標與員工發(fā)展目標緊密結合，協(xié)調一致，使員工與企業(yè)形成一個利益共同體，最終實現(xiàn)兩者的雙贏。美國加利福尼亞大學心理學教授亞瑟謝爾曼等人對職業(yè)生涯管理的發(fā)展作了一個總結，并將職業(yè)生涯管理上升到戰(zhàn)略高度，他們認為，企業(yè)內的職業(yè)生涯開發(fā)管理被作為一種戰(zhàn)略過程，它可以最大限度地開發(fā)職業(yè)中個人的潛能，而且也是強化組織成功的一種途徑。 amp。 支付后，我們將在 24 小時內發(fā)到您的郵箱，請支付后通知我們發(fā)送論文，謝謝。 購買論文，匯款確認信郵箱。 lt。/P 第 2 章 當前我國企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題分析 企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題 薪酬激勵“重外”而“輕內” 目前 我國很多企業(yè)對員工的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現(xiàn)金的形式。管理者認為只要有高工資、高福利，就能吸引住員工，基于這種認識，許多企業(yè)紛紛打出了“高工資、高福利”的“雙高”策略。以為只要有高工資、高福利，就能真正吸引住知識型員工。他們把薪酬完全理解為了貨幣和物質獎勵。事實上，廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。當員工在企業(yè)得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內在薪酬方面給 予一定的補償。很多企業(yè)一般理解的薪酬就是“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于管理者對員工的人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，甚至導致員工的內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張?！爸赝狻倍拜p內”的結果將導致知識型員工心態(tài)不穩(wěn)，很容易產(chǎn)生離職的傾向。 薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度 也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪酬予以適當調整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但實際中卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的不匹配。雖然經(jīng)過發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標時，很少將企業(yè)薪酬制度構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬制度設計問題時，能考慮到薪酬的公平性、補償性、競爭性等方面，但并沒有把薪酬制度的設計提高到戰(zhàn)略高度。這一方面是由于許多企業(yè)到目前還沒有真正樹立起人力資源是第一資源，人力資本是第一資 本的思想；另一方面是由于，許多企業(yè)即便能意識到薪酬激勵制度關系到員工的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發(fā)，也極少將薪酬作為其發(fā)展本畢業(yè)論文由無憂論文網(wǎng) 整理提供 戰(zhàn)略實施的杠桿。因為有些企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以有效的薪酬激勵制度去支撐人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬激勵沒有表現(xiàn)出程序公平 盡管要設 計一套科學的薪酬評價體系并不是一件容易的事，但是一般來講，多數(shù)企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，如同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等。然而，設計者往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了薪酬評定程序的公平性。 [② ]在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是暗箱操作還是陽光操作并不重要。因此，在企業(yè)的成長階段，相當一部分企業(yè)選擇了暗箱操作的薪酬框架。這種暗箱操作的做法使知識型員工難以相信自己所得薪酬的相 對公平性，從而使薪酬制度的激勵效果被打折扣。 激勵機制缺乏創(chuàng)新 多數(shù)企業(yè)大多比較“務實”，他們關注的只是那些能在短期內為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧愿把精力放在營銷工作上，不愿花過多的心思去研究員工薪酬激勵制度的問題，尤其是不愿意去研究“內在薪酬”制度的完善問題。目前國內員工的激勵制度和激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，而如果不考慮我國的民族文化和風俗習慣等因素，“進口”的薪酬激勵制度很可能會“水土不服”，并不能給我國企業(yè)的管理帶來明顯的良好效果。因而，薪酬激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總 體人力資源管理工作是不利的，也不利于員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。 工作分析崗位鑒定制度不完善 工作分析崗位鑒定制度不完善具體表現(xiàn)就是企業(yè)在考核晉級和作業(yè)標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和報酬制度。 這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術、業(yè)務能力水平