【正文】 新產(chǎn)品銷售不暢 1923年， 寶潔應(yīng)對 “力士” (Lux)等競爭品牌推出 “佳美” (Camay) 新產(chǎn)品 ；但 其銷售增長十分有限。 例如， “ 佳美 ”的廣告具有太多的 “ 象牙 ” 思維色彩，成了 “ 象牙 ” 皂的翻版。 隨后增設(shè)其它品牌的專門管理人員，品牌經(jīng)理也就應(yīng)運而生了。 品牌經(jīng)理制指在企業(yè)內(nèi)建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度， 以協(xié)調(diào)職能型組織中部門沖突 。其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)幾個產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個具體產(chǎn)品品牌經(jīng)理負責(zé)各產(chǎn)品。 全面配合 品牌經(jīng)理 完成年度品牌力的提升，負責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集及分析，參與品牌策劃及跟蹤落實，對 產(chǎn)品上市前所有工作進行跟進監(jiān)督 。而多品牌的出現(xiàn)，則引發(fā)了又一個問題：如何讓各品牌定位清晰，避免品牌之間競爭消耗。按照傳統(tǒng)理論，品牌過度擴張可能會造成品牌稀釋與相互沖突，對此，歐萊雅如何平衡與解決？ 品牌管理 1） 品牌經(jīng)理制結(jié)構(gòu) 歐萊雅采用了品牌經(jīng)理制的組織結(jié)構(gòu)，即由集團根據(jù)不同產(chǎn)品種類規(guī)定不同部門的相應(yīng)責(zé)權(quán)，明確 各品牌相對獨立性，即品牌間差異化；然后 運用品牌經(jīng)理制使得 不同品牌就像一個個小公司，每個小公司都有各自的廣告、渠道、促銷和定價策略 。驅(qū)使歐萊雅的品牌經(jīng)理們必須經(jīng)常去銷售點傳授品牌理念 —— 于是在 150多個國家和地區(qū)中，人們經(jīng)常可以看到品牌經(jīng)理們出現(xiàn)在化妝品專柜中，指導(dǎo)售貨員如何將高檔與中檔產(chǎn)品更好地陳列分布。在集團內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人自行發(fā)展合作或競爭關(guān)系。新品類如果沒有競爭對手的加入來共同教育市場，則很難迅速站穩(wěn)腳跟。而比引入競爭對手更高明的做法，則是企業(yè)主動推進分化，推動內(nèi)部競爭。 品牌管理 （二）品牌經(jīng)理的優(yōu)點 （ 1）增強職能部門運作協(xié)調(diào)性 過去各職能部門容易從局部訂計劃方案；熟悉公司各環(huán)節(jié)品牌經(jīng)理，從全局考慮品牌利益，并運用制度協(xié)調(diào)各部門為支持品牌的發(fā)展，使每個部門對品牌運營所承擔(dān)責(zé)任都清晰明確，消除部門間推諉、扯皮。市場競爭加劇，顧客是公司 “ 上帝 ” ，公司在研制開發(fā)新品時，不得不考慮 “ 上帝 ” 需求偏好。 品牌管理 （ 3）維持品牌長期發(fā)展與整體形象 消費者往往喜歡有個性產(chǎn)品，品牌經(jīng)理不但在產(chǎn)品線延伸方面會始終如一地保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效消除銷售過程中很容易出現(xiàn)的短期銷售行為。 品牌管理 （ 2）品牌經(jīng)理制缺陷 1）缺乏整體觀 在品牌經(jīng)理制度下，各品牌經(jīng)理相互獨立，他們會 為保持各自產(chǎn)品利益而發(fā)生摩擦 ，事實上，有些產(chǎn)品可能面臨著 被收縮和淘汰處境 。 3）多頭領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)責(zé)劃分不清，下級可能得到多方面指令。 品牌管理 三、品牌整合管理階段 1987年，寶潔公司為了減少企業(yè)內(nèi)部各個品牌間競爭，加強與日益壯大零售商之間關(guān)系， 在品牌管理架構(gòu)中增加產(chǎn)品類別經(jīng)理，由他們管理同類產(chǎn)品品牌，使得同類產(chǎn)品各品牌所做營銷運作得以協(xié)同。 在美國市場僅護發(fā)這類產(chǎn)品，其擁有品牌數(shù)量就比 20年前減少了一半。 IBM公司專門成立一個 小組，負責(zé)有關(guān)品牌事宜。 品牌管理 西方跨國公司品牌管理已經(jīng)向多層次靈活管理體制演變，彼此進行分工協(xié)作，并賦予其不同任務(wù)： 一是品牌產(chǎn)品管理層 品牌管理最低層，由產(chǎn)品品牌經(jīng)理組成；了解顧客對品牌 看法，搜集信息 ，然后會同公司其他職能部門（包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷和銷售等 ），將它們轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)和過程設(shè)計標準； 此外，營銷部門協(xié)助下，負責(zé)推廣和宣傳所管理品牌。 產(chǎn)品品牌經(jīng)理都極力設(shè)法拓寬品牌 范圍，以便爭奪貨架空間，擴大銷售量； 若不加管理，導(dǎo)致各品牌自相殘殺。 品牌管理 產(chǎn)品品牌 關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量好壞、技術(shù)先進性、價值高低、使用方便性、個性化市場的定位及售后服務(wù)好壞等；而 企業(yè)品牌 關(guān)注質(zhì)量水平、技術(shù)發(fā)展方向、消費者群體、企業(yè)公眾形象、服務(wù)水平等， 一個是單一產(chǎn)品，一個是整個企業(yè)；一個是產(chǎn)品市場，一個是消費者群體；一個是產(chǎn)品價值和性能，一個是企業(yè)在公眾中形象。 目前，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)過分強調(diào)品牌的市場運作， 以加大廣告投入、重聘著名影星代言等手段，迅速樹立品牌形象 ，以期取得立竿見影的經(jīng)濟效益。 品牌管理 增長率 α增長率 β增長率 時間 （ t） 臨界點 研發(fā)創(chuàng)新短期彈性較低（ αβ ），即其邊際效益低于營銷能力的邊際效益。 以長期效益為衡量標準，研發(fā)創(chuàng)新能力的彈性較高，并且增長率明顯高于營銷創(chuàng)新能力（即 αβ 。 品牌管理 案例 1：奧林巴斯的失敗 —— 新產(chǎn)品研發(fā)速度太慢 經(jīng)營虧損 奧林巴斯 2022年凈虧損 ，虧損主要原因在包括數(shù)碼相機在內(nèi)映像業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨大虧損。 新品速度慢 2022年數(shù)碼元年，數(shù)碼廠商輪番進行瘋狂價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)及新產(chǎn)品戰(zhàn)，無論哪一輪戰(zhàn)術(shù)，奧林巴斯都未占得先機，晚一個月就意味失去一個月 “ 撇脂 ” 機會。 品牌管理 案例 2：蘋果 iPod和索尼 MP3 新品推出 蘋果公司 iPod產(chǎn)品是 4年來最成功消費類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功：第一款 iPod零售價高達 399元美元，即使對美國人也是屬高價產(chǎn)品，但是有很多 “ 蘋果迷 ” 既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。蘋果的撇脂定價大獲成功。 品牌管理 產(chǎn)品品質(zhì)和上市速度 當(dāng) iPod mini熱賣兩年后，索尼才推出針對這款產(chǎn)品 A1000，可是此時蘋果公司已停止生產(chǎn) iPod mini，推出一款新產(chǎn)品 iPod nano。 外 形 蘋果 iPod外形已成為工業(yè)設(shè)計經(jīng)典之作，而一向以“ 微型化 ” 著稱索尼公司 MP3。 產(chǎn)品數(shù)量 蘋果每次只推出 1款產(chǎn)品、幾種規(guī)格，但每次都是精品，都非常暢銷； 而索