【文章內容簡介】 理制使得 不同品牌就像一個個小公司，每個小公司都有各自的廣告、渠道、促銷和定價策略 。 2） 市場反映迅速 品牌經理制使得 這種組織能夠迅速地對市場作出反應， 迎接競爭者的挑戰(zhàn)。驅使歐萊雅的品牌經理們必須經常去銷售點傳授品牌理念 —— 于是在 150多個國家和地區(qū)中，人們經?？梢钥吹狡放平浝韨兂霈F在化妝品專柜中，指導售貨員如何將高檔與中檔產品更好地陳列分布。 品牌管理 3） 品牌間相互竟合 歐萊雅贊成旗下不同品牌間有條不紊相互競爭。在集團內部，各業(yè)務單元負責人自行發(fā)展合作或競爭關系。事實上，多品牌公司在擴張產品品類的同時，適當地引入競爭顯得十分必要。新品類如果沒有競爭對手的加入來共同教育市場，則很難迅速站穩(wěn)腳跟。 是誰成就了可口可樂的霸主地位？顯然是百事可樂這樣的跟隨者。而比引入競爭對手更高明的做法，則是企業(yè)主動推進分化，推動內部競爭。 從另一個角度說，當一個品牌占據了某個市場的主導份額后，企業(yè)的最佳策略是主動推出第二品牌， 創(chuàng)造新的機會點。 品牌管理 （二）品牌經理的優(yōu)點 （ 1）增強職能部門運作協調性 過去各職能部門容易從局部訂計劃方案；熟悉公司各環(huán)節(jié)品牌經理，從全局考慮品牌利益，并運用制度協調各部門為支持品牌的發(fā)展，使每個部門對品牌運營所承擔責任都清晰明確，消除部門間推諉、扯皮。 （ 2）改進產品市場定位 以前，公司習慣于先開發(fā)新產品，再給新產品定位、上市。市場競爭加劇，顧客是公司 “ 上帝 ” ，公司在研制開發(fā)新品時，不得不考慮 “ 上帝 ” 需求偏好。 在品牌經理制下，品牌經理在新產品研發(fā)前首先考慮 消費者需求偏好，確定新產品目標市場，確定新產品檔次、價格，對新產品進行市場定位， 并根據這一市場定位來設計新產品功能，使科研和 生產部門在新產品開發(fā)之初就有明確成本控制目標。 品牌管理 （ 3）維持品牌長期發(fā)展與整體形象 消費者往往喜歡有個性產品，品牌經理不但在產品線延伸方面會始終如一地保護品牌個性，而且在銷售工作中，也能有效消除銷售過程中很容易出現的短期銷售行為。 （ 4）改變公司毛利實現的目標管理過程 由于品牌經理要對產品銷售和毛利率指標負責，使得新產品研發(fā)受到成本和毛利率指標控制， 品牌經理會控制各個環(huán)節(jié)（包括研制開發(fā)、生產、銷售）的成本費用支出， 改變了沒有具體人來為毛利負責的情況。 品牌管理 （ 2）品牌經理制缺陷 1）缺乏整體觀 在品牌經理制度下，各品牌經理相互獨立，他們會 為保持各自產品利益而發(fā)生摩擦 ，事實上，有些產品可能面臨著 被收縮和淘汰處境 。 2）部門沖突 品牌經理們未必能獲得足夠權威，以保證他們有效履行職責，這就要求他們得靠 勸說方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。 3）多頭領導 權責劃分不清，下級可能得到多方面指令。例如， 品牌廣告經理 在制定廣告戰(zhàn)略時接受 市場營銷經理 指導，而在預算和媒體選擇上則受制于 品牌經理。 品牌管理 三、品牌整合管理階段 1987年，寶潔公司為了減少企業(yè)內部各個品牌間競爭，加強與日益壯大零售商之間關系， 在品牌管理架構中增加產品類別經理，由他們管理同類產品品牌，使得同類產品各品牌所做營銷運作得以協同。此后，寶潔又在 19911994年取消旗下大約 1/4品牌。 在美國市場僅護發(fā)這類產品，其擁有品牌數量就比 20年前減少了一半。 可口可樂、高露潔、雀巢等公司都建立 企業(yè)范圍內品牌管理機構，通常由一名高級副總裁掛帥。 IBM公司專門成立一個 小組，負責有關品牌事宜。 采取該形式國內企業(yè)曾有 廣東樂百氏集團，其對下屬乳酸奶、純凈水、牛奶、果凍、茶等五大類產品 都分別設置了品類管理部門。 品牌管理 西方跨國公司品牌管理已經向多層次靈活管理體制演變，彼此進行分工協作，并賦予其不同任務： 一是品牌產品管理層 品牌管理最低層，由產品品牌經理組成；了解顧客對品牌 看法，搜集信息 ，然后會同公司其他職能部門（包括產品開發(fā)、制造、營銷和銷售等 ），將它們轉化為產品開發(fā)和過程設計標準； 此外，營銷部門協助下，負責推廣和宣傳所管理品牌。 二是品牌類別管理層 產品類別經理考察公司所屬 品牌間相互關系，發(fā)揮其協調作用。 產品品牌經理都極力設法拓寬品牌 范圍，以便爭奪貨架空間，擴大銷售量； 若不加管理，導致各品牌自相殘殺。 三是企業(yè)品牌管理層 品牌管理組織最高層，負責企業(yè)品牌建設總體戰(zhàn)略和布局，界定不同層次品牌管理作用， 著重企業(yè)品牌和旗幟品牌的管理， 創(chuàng)立企業(yè)形象。 品牌管理 產品品牌 關注產品質量好壞、技術先進性、價值高低、使用方便性、個性化市場的定位及售后服務好壞等；而 企業(yè)品牌 關注質量水平、技術發(fā)展方向、消費者群體、企業(yè)公眾形象、服務水平等， 一個是單一產品，一個是整個企業(yè)；一個是產品市場，一個是消費者群體；一個是產品價值和性能，一個是企業(yè)在公眾中形象。 品牌管理 第三節(jié) 價值鏈視角下品牌管理 現有的品牌整合管理較注重 品牌營銷環(huán)節(jié)的整合管理，卻忽視對研發(fā)、生產、市場環(huán)節(jié)的協同整合管理。 目前，國內多數企業(yè)過分強調品牌的市場運作， 以加大廣告投入、重聘著名影星代言等手段，迅速樹立品牌形象 ，以期取得立竿見影的經濟效益。但隨之而來的品牌短命、曇花一現等現象屢見不鮮。 品牌管理 增長率 α增長率 β增長率 時間 （ t） 臨界點 研發(fā)創(chuàng)新短期彈性較低（ αβ ），即其邊際效益低于營銷能力的邊際效益。 但從長遠看，一旦企業(yè)技術創(chuàng)新成功，企業(yè)所開發(fā)的新產品便能滿足并創(chuàng)造甚至引領市場需求。 以長期效益為衡量標準，研發(fā)創(chuàng)新能力的彈性較