【正文】 ,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工 ,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。如果只顧及保健因素 ,對員工沒有太大的意義 ,大家相安無事 ,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。 激勵(lì)理論之 ERG 理論 奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂 ,使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化 ,提出了ERG理論 ,認(rèn)為人有三種核心需要 : (1)生存需要 (Existence),指個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要 ,或個(gè)體維持生存的物質(zhì) 條件。 (2)關(guān)系需要 (Relation),指個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要 .這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對應(yīng)。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對應(yīng)。同時(shí) ,奧爾德佛提出了“挫折 — 退化”的觀點(diǎn) ,認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話 ,對滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力 ,員工能從工作本身得到快樂 ,也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感 ,不具挑戰(zhàn) 性 ,員工從工作中得不到任何快樂 ,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬 ,以此得到平衡 ,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛 ,停留在追求高層次的需要上。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次 ,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前 ,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。 需要 成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力 ,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感 ,尋求成功的欲望。成就需要高的人追求的不是無限高的目標(biāo) ,而是現(xiàn)實(shí)的成就 ,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價(jià)值的事 ,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事 ,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。 成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是 ,有較強(qiáng)的責(zé)任感。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn) ,善于自己創(chuàng)業(yè) ,并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。他們喜歡及時(shí)看到自己工作 8 的績效和評價(jià) ,因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式 ,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的 ,具有公開影響力的工作尤為合適。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績 ,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們能管理好自己 ,但未必能管理好別人 ,或者他們根本不愿意管理別人。從實(shí)際情況看 ,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人 ,喜歡對人“發(fā)號(hào)施令” ,十分重視爭取地位和影響力。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望 ,而且一個(gè)人在組織中的地位越高 ,其權(quán)力需要也越強(qiáng) ,越希望得到更高的職位。 是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系 ,易被別人影響 ,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。 (二 )在管理上的應(yīng)用 在對員工實(shí)施激勵(lì)時(shí) ,需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度 ,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。 此外 ,在組織人事安排上 ,測量、評價(jià)一個(gè)人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。 激勵(lì)理論之公平理 論 (一 )主要內(nèi)容 9 在組織中 ,對員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵(lì)起著重要的作用。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分 員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬 ,包括直接的工資 和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例 ,則會(huì)強(qiáng)烈地 感到不公平 ,從而挫傷工作的積極性。一般說來 ,薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工 ,視野較為開闊 ,依據(jù)的信息比較全面 ,常常以他人為比較對象 ,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。不公平包括薪酬不足 ,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出 /投入比過低 ,還包括報(bào)酬過度 ,即認(rèn)為自己的產(chǎn) 出 /投入比過高。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對照者工作不夠努力 ,讓上級(jí)迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。包括對自己的知覺 ,例如 ,感到報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大 ,工作難度更高 ,工作更快 ,也包括對對照者的知覺 ,例如 ,感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。例如認(rèn)為原先 的對照者過于特殊 ,而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對照者。這也是比較常見的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。 (2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受 ,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。 激勵(lì)理論之期望理論 (一 )主要內(nèi)容 弗羅姆的期望理論認(rèn)為 ,人們之所以采取某種行動(dòng) ,如努力工作 ,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果 ,并且 這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá) : 效價(jià)期望工具 =動(dòng)機(jī) (1)效價(jià)是指個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好程度 ,它是對個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。例如 ,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為 60%,則概率為 。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的 ,那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之 ,如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的 ,或是員工懷疑管理上有偏袒 ,那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為 ,然而這種想法并不總能奏效 ,因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞 ,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能 達(dá)到目標(biāo)時(shí) ,以及達(dá)到目的和 獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系 ,員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī) ,愿意付出努力。如果得到報(bào)酬的愿望高 ,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低 ,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平 ,也就是說 ,如果期望和工具都很低 ,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高 ,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤提高一成 ,發(fā)獎(jiǎng)金 50 元” ,恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī) ,因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn) ,但其報(bào)酬太小 ,不值得努力。這是一種行為主義的觀點(diǎn) ,即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后 ,若看到所希望的結(jié)果 ,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物 ,增加剛才的行為。由于行為的結(jié)果的確對行為有強(qiáng)大的控制作用 ,這一理論對解釋行為很 有幫助。 盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力 ,但卻不是行為的唯一控制因素。 目標(biāo)管理 (一 )目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程 目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置 ,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這樣 ,通過員工目標(biāo)的完成 ,部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn) ,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。 (1)目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。 (2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí) ,要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo) ,并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。否則 ,沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo) ,也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。這種反饋不僅針對基層的員工 ,也針對各級(jí)主管人員 ,以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況 ,肯定成績 ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?,確保順利完成部門目標(biāo)。部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額 ,做進(jìn)度報(bào)表 ,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績 ,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。 (三 )效果評價(jià) 各種資料表明 ,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。當(dāng)然 ,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個(gè)案顯示 ,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。 參與管理 (一 )參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上 級(jí)的決策權(quán)。同時(shí) ,參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。 管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn) : (1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí) ,管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié) ,若允許員工們參與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。 (3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感 ,有利于決策的執(zhí)行。參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。 (2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。 (4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。 此外 ,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對參與并沒有太大的興趣 ,他們只關(guān)心完成自己的工作 ,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由 8 到 10位員工及 l名督導(dǎo)員組成 ,小組成員定期集會(huì) (通常每周一次 ,占用工作時(shí)間 )討論質(zhì)量方面的難題 ,分析問題出現(xiàn)的原因 ,并提出解決方案 ,然后監(jiān)督實(shí)施 。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。同樣 ,從 ERG理論來看 ,參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí) ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后 ,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高 ,價(jià)值合計(jì)達(dá) 5000萬美元。 從實(shí)踐看 ,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實(shí)施工業(yè)化的民主國家 ,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國家 ,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。其實(shí) ,越是居于高位的經(jīng)理 ,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少 管理者的工作量 ,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作 ,而不需要管理者的監(jiān)督。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬 ,多產(chǎn)多得 。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 (利潤 )聯(lián)系在一起。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績效。期望理論 認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化 ,就應(yīng)該讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績效直接掛鉤。 (二 )績效薪金制的應(yīng)用 績效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績效獲得 55 萬美元的年底分紅；相比之下 ,努柯爾 (Nucor)鋼鐵公司的總裁肯對于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。P茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城60 家百貨公司里從事銷售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的 ,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個(gè)人收入 ,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績效薪 15 金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。 斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素 :一是設(shè)置 一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。同時(shí) ,委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。 第二章知識(shí)點(diǎn)歸納 特質(zhì)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 中 級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 路徑 目標(biāo)理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 權(quán)變理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 俄亥俄與密西根模式 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 管理方格圖 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的技能 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策過程 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策模型 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 決策風(fēng)格 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章 特質(zhì)理論 著 名的歷史學(xué)家托馬斯受到這種觀點(diǎn)的影響 ,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。這表明 ,試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍 ,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對所完成的工 作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性 :成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì) ,但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功 ,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。 改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 :交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào) 任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì) ,為好績效提供獎(jiǎng)勵(lì) ,賞識(shí)成就。 (消極型 ):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。 改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 :提升智慧 ,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。