【正文】 ,并會采取措施恢復(fù)平衡,實(shí)現(xiàn)公平。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡:(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出。 (3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。(4)改變參照對象。(5)辭職。(三)在管理上的應(yīng)用(l)根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。具體來說,該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià)),個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)(期望),以及個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。例如,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職,那么升職這種需要就對這名員工具有高效價(jià)。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計(jì)值,用概率表示。(3)工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。(二)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。以實(shí)例來看,如果提出“當(dāng)年利潤翻倍,獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo),則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小,因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高(獎(jiǎng)金可觀),但實(shí)現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無法達(dá)到。第二節(jié) 激勵(lì)理論強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。但嚴(yán)格地說,強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論,因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài),動(dòng)機(jī)概念本身不存在了,也就談不上什么激勵(lì)了。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力,比如,雖然某員工工作很努力,績效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠,這時(shí)他反而會降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。這兩個(gè)過程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。(二)目標(biāo)管理的步素目標(biāo)管理有四個(gè)要素:目標(biāo)具體化,參與決策,限期完成,績效反饋。比如,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。(3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。(4)績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。比如,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率。部門和組織可定期舉行工作匯報(bào)會,共同總結(jié)工作,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)采用過一段時(shí)間。不過,許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素,如對這種管理有不實(shí)際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長,提高其對工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會,參與政策制定小組,參與新員工甄選等。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞,使工作顯得更有趣,更有意義。不過,參與管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件:(1)在行動(dòng)前,要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。(5)組織文化必須支持員工參與。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。當(dāng)然,對于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。(三)參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系,比如,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的激勵(lì)作用,給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會。以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例:——奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)?！獤|方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)?！绹患掖蟊ｋU(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會,討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的許多意見予以采納。在美國,參與管理卻落后一些,原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。績效薪金制(一)績效薪金制的概念績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(即每件產(chǎn)品的報(bào)酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。實(shí)踐證書,績效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。舉例來說,考爾特(Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下,總裁戴維伊弗爾森,1986年卻由于業(yè)績不佳,年薪被削 減41%。Aamp。 (三)斯肯倫計(jì)劃斯肯倫計(jì)劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫計(jì)劃的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了,有的失敗了,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度?？s爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過:“世界的歷史就是偉人的歷史”。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。從20世紀(jì)30年代開始,心理學(xué)家對特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。但是還有研究表明,有一些特質(zhì),如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等,是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。對于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì),吉伯認(rèn)為,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,就必須具備以下特質(zhì):身強(qiáng)力壯,聰明但不能過分聰明,外向有支配欲,有良好的調(diào)適能力,自信。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷,所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功,他的不足表現(xiàn)在:(1)忽視了下屬的需要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(3)忽視了情景因素:特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響,因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。例如,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與管理高的績效之間有很好的相關(guān)關(guān)系,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工(如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī))和團(tuán)隊(duì)(如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突)的績效。(積極型):觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離,采取修正行動(dòng)。:放棄責(zé)任,避免做出決策。:持續(xù)的高期望,鼓勵(lì)努力,用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。:給予個(gè)人關(guān)注,個(gè)性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。最新研究表明,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時(shí),魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會得到進(jìn)一步地強(qiáng)化。例如魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境,也包括對現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。除此之外,魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個(gè)正面的英雄,也有與其相聯(lián)系的非道德特征。路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:第一,使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。對路徑—目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個(gè)人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足,就會促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。為了測量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向,費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個(gè)人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。通過這三個(gè)維度的互相組合,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。例如,某個(gè)汽車總裝生產(chǎn)線的班組,其工作是結(jié)構(gòu)化的,其主管的職位權(quán)力非常的強(qiáng)。費(fèi)德勒的模型表明,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下,員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。除以上所述之外,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。但是實(shí)際情形卻并非如此。有鑒于此,喬治領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團(tuán)體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。同時(shí),作為互惠的另一部分,下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與專制模式衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下,于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。他為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。研究發(fā)現(xiàn),從屬于獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動(dòng)推廣到成人復(fù)雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實(shí)驗(yàn)變量沒有得到控制,但是這些實(shí)驗(yàn)是最早試圖用科學(xué)的方法探索領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織影響的研究。(二)斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在1948年綜合分析了19041947年間124項(xiàng)特質(zhì)研究,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì):智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)任；主動(dòng)性；堅(jiān)定；自信；善于社交。該發(fā)現(xiàn)表明,領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài),而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于19481970年間的163項(xiàng)研究的分析結(jié)果,更為恰當(dāng)?shù)刂赋?人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。精力充沛和對目標(biāo)執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動(dòng)實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力；自信和自我認(rèn)同感；愿意接受決策和行動(dòng)的結(jié)果；準(zhǔn)備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。他們使用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷來分析各種團(tuán)體和情景中的領(lǐng)導(dǎo)。通過對問卷答案做因素分析,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個(gè)維度上:關(guān)心人和工作管理。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題,友善而平易近人,公平對待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一定的績效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學(xué)開始研究領(lǐng)導(dǎo)行為的同時(shí),密西根大學(xué)也在獨(dú)立進(jìn)行同樣的工作:研究、測量與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格,方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”,橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。在方格中有五種基本風(fēng)格,描述了關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)的交互作用。相反,(9,9)既關(guān)心任務(wù),又關(guān)心人,被該理論認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現(xiàn)。在他們看來,成熟度是指個(gè)體對自已的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿,包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度:指一個(gè)人的知識和技能水平。反之,則需要對其工作進(jìn)行指導(dǎo)。心理成熟度越高,自覺性越高,越不需要外力推動(dòng)。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1)指導(dǎo)式(高工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員