家族式企業(yè)人力資源管理問題研究-在線瀏覽
2024-11-09 14:06本頁面
【正文】 忽略了加強人力資源管理的問題，造成在選人、用人、留人方面滯后與企業(yè)的發(fā)展。家庭企業(yè)人力資源管理的具體現(xiàn)狀在當(dāng)前中國的家族企業(yè)中普遍存在著一個循環(huán)——不斷有人離職，又不斷招聘。營業(yè)狀況非常好，但利潤總不理想。有的家族企業(yè)主認(rèn)為人才市場的門對企業(yè)是敞開的，企業(yè)在需要的時候可以招聘到員工的，因此不在乎員工的流動，也不計算因員工流動造成的巨大成本的增加以及由此帶來的其他負(fù)面影響，美國管理學(xué)會報告顯示，替換一名雇員的成本相當(dāng)于其全年薪酬30%；對于技能緊缺的崗位，【3】。同時很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個層面，人力資源管理滯后。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對人才的需求量大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。于是出現(xiàn)集中情況：一是非家族成員的 經(jīng)理看在工作中得不到相應(yīng)的信息，很難作出適合的措施，也很難有效第旅行職責(zé)，只是企業(yè)主認(rèn)為他無能。二是企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。以上狀況反映出家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才又難以在較長時期內(nèi)留住人才、發(fā)揮人才最大潛能。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，最突出的表現(xiàn)為家族企業(yè)認(rèn)為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。另外，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以學(xué)院關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。如企業(yè)招聘電腦錄入員，也要求本科以上學(xué)歷，這就造成了人員高消費。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此事人才流失就不可避免。此外，對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴(yán)重。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對與企業(yè)缺少安全感、歸屬感。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)個人價值。同時員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會在不同崗位上變換。這不僅導(dǎo)致員工流失造成人力成本的增加，而且流失人員中有許多是有專長、有管理經(jīng)驗的專門人才，由此出現(xiàn)帶走企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走客戶等更深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。重利用、輕投入的模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進(jìn)行時間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。造成人員的流失。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走客戶，是企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)利很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。家族企業(yè)是近二十年發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的。一個企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)主仍是同一個人，決策權(quán)掌握在一個人手中，今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命欠缺。局限于創(chuàng)業(yè)初期資金和規(guī)模的限制，企業(yè)所在的地理位置往往不是繁華大都市，環(huán)境相對艱苦，地域條件也限制了高層次技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，她是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。因為普世萬花強調(diào)認(rèn)同某一價值觀而不是某一血緣，這為歐美國家的企業(yè)能超越家族范圍走向現(xiàn)代大型、瓜果企業(yè)提供了深刻的觀念支持。近代日本在學(xué)習(xí)西方市場經(jīng)濟(jì)的時候，最早成功地移植了英美的合伙制，這是日本現(xiàn)代國際著名大公司的源頭【7】。由于家族企業(yè)在發(fā)展過程中不能有效地與社會資本融合，始終難逃“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律
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