【正文】 ，介入到流通領(lǐng)域中來，分一杯羹。但在這一階段，民營流通企業(yè)的品牌資源尚未得到很好的積累。而此時(shí)，另一場變革正悄悄興起，這就是隨著外資流通企業(yè)進(jìn)入中國市場，由它們所代表的連鎖經(jīng)營的模式也被導(dǎo)入到中國市場上來，經(jīng)營體系完善和規(guī)模較大的流通企業(yè)開始探索用這一模式來使自己在業(yè)務(wù)擴(kuò)張、資源擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張等方面獲得新的飛躍。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與 消費(fèi)者直接對(duì)話的權(quán)力，制造商和流通企業(yè)都付出了大量的努力。就產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)而言，只有與消費(fèi)者所進(jìn)行的交易才是產(chǎn)品價(jià)值的真正實(shí)現(xiàn)。這些變化猶如“龍頭”，左右著整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)方向。流通領(lǐng)域中的大型流通企業(yè)在 經(jīng)營策略上傾向于進(jìn)行垂直整合。在實(shí)際操作中，制造商與大型流通企業(yè)通過多種方式發(fā)生關(guān)系，包括資本滲入、訂立長期契約等。 (三 )大型流通企業(yè)與中小型流通企業(yè)或消費(fèi)者的關(guān)系 在原來的體系中，大型流通企業(yè)與中小型流通企業(yè)只是分銷關(guān)系，但 在新的格局中，中小型流通企業(yè)正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮土魍ㄆ髽I(yè)的網(wǎng)絡(luò)成員，由此消費(fèi)者也正在變成由大、中、小型流通企業(yè)共同擁有的資源，集成起來構(gòu)成與制造商的談判能力。一級(jí)市場是指省或直轄市，二級(jí)市場是指地市級(jí)區(qū)域，而三級(jí)市場則指縣級(jí)和縣級(jí)以下區(qū)域。 一、 直供分銷模式 一級(jí)市場制造商銷售公司二級(jí)市場銷售公司一級(jí)市場零售商二級(jí)市場銷售公司二級(jí)市場零售商三級(jí)市場零售商/ 專賣店 圖 12 直供分銷模式通路圖 直供分銷模式就是指廠家不通過 中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商供貨的分銷模式。其一般做法是：一級(jí)市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵蹋欢?jí)市場或著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對(duì)二三級(jí)市場的零售商或三四級(jí)市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。 西門子在一級(jí)市場設(shè) 立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場零售商供貨，還積極開拓工程機(jī)市場，并嘗試在高級(jí)商品房售樓部擺放樣機(jī)和價(jià)目表等。 但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的地區(qū)，運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本大大提高。 二、 區(qū)域總代理制模式 著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 制造商的區(qū)域銷售分公司一級(jí)市場大零售商 其它區(qū)域一級(jí)批發(fā)商: A 區(qū)域一級(jí)市場部分小零售商二級(jí)市場小零售商 二級(jí)市場小零售商二級(jí)市場批發(fā)商A 圖 13 區(qū)域總代理模式通路圖 區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨）。三級(jí)市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。一是廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會(huì)把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價(jià)的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。 三、 區(qū)域多家代理制模式 著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 制造商的區(qū)域銷售分公司一級(jí)市場大零售商 其它區(qū)域一級(jí)批發(fā)商: A 一級(jí)批發(fā)商: B一級(jí)市場部分小零售商二級(jí)市場大零售商二級(jí)市場批發(fā)商A 1二級(jí)市場批發(fā)商A 2二級(jí)市場小零售商二級(jí)市場小零售商二級(jí)市場小零售商二級(jí)市場小零售商圖 14 區(qū)域多家代理模式通路圖 所謂區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。在該區(qū)域內(nèi)，一級(jí)批發(fā)商除直接面對(duì)一級(jí)市場的部分小零售商外，還對(duì)所轄的二級(jí)市場設(shè)兩家或兩家以上的二級(jí)批發(fā)商 ，除二級(jí)市場的大商場可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外，二級(jí)市場的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場的部分小零售商和各自管轄的三級(jí)市場。 對(duì)于一個(gè)區(qū)域市場同時(shí)設(shè)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同級(jí)批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個(gè)批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。 區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理，在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來 競爭上量，這對(duì)于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。 著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 第二章 家電行業(yè)中制造商與流通企業(yè)的博弈 在家電行業(yè)供應(yīng)鏈的各種關(guān)系中，制造商與流通企業(yè)的博弈關(guān)系是最具色彩的。在以下的分析中，我們將家電行業(yè)的演變分為相對(duì)短缺、供應(yīng)充足、成熟和過度競爭四個(gè)階段。無論是消費(fèi)者還是制造商對(duì)市場的影響力量都十分有限。所以存在于市場上的這部分流通企業(yè)就有很大的權(quán)力，通過這種權(quán)力，流通企業(yè)向制造商和消費(fèi)者收取較高的租金， 所獲取的商業(yè)利潤也較高。 第二節(jié) 供應(yīng)比較充足的階段 由于行業(yè)利潤的吸引，不斷有新的進(jìn)入者加入制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域。但是總體而言，在這一時(shí)期，流通企業(yè)處于弱勢(shì)。很多百貨公司，由廠家租賃柜臺(tái)經(jīng)營，促銷人員也由廠方派駐，流通企業(yè)扮演著坐地收錢的角色，而新興的民營流通企業(yè)在該領(lǐng)域尚未取得支配性的地位，還不具備同制造商談判的 實(shí)力。為了擺脫國營流通渠道的制肘，制造商在營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營模式落后，經(jīng)營心態(tài)消極等原因處于劣勢(shì)。這些新模式的代表有江蘇蘇寧、北京國美、山東三聯(lián)，就這三家而言，國美和三聯(lián)的前身是百貨商店，而蘇寧則是依靠做批發(fā)業(yè)務(wù)、繼而從事零 售業(yè)務(wù)的民營企業(yè)，在商業(yè)模式上它們都推行連鎖式的經(jīng)營，在不同的地區(qū)同時(shí)開展業(yè)務(wù)。 這一階段的制造企業(yè)仍然控制著市場的掣動(dòng)權(quán)，在價(jià)格、區(qū)域控制、經(jīng)銷政策等方面仍然以制造商為主導(dǎo)，但是一些大戶（國美、蘇寧、三聯(lián)等）已經(jīng)初步具備了與制造商侃價(jià)的能力。傳統(tǒng)百貨商店不能構(gòu)成對(duì)制造商市場資源的占有，而以連鎖模式經(jīng)營 的流通企業(yè)則不同，它們更多的是采取一種進(jìn)攻性的營銷策略，同時(shí)，由于它們跨區(qū)域經(jīng)營，制造商的許多區(qū)域政策也很難實(shí)行。 一、 從扶持“大戶”到打壓“大戶” 大戶曾經(jīng)是制造商的好伙伴，大戶的分銷能力使制造商免去了開發(fā)之苦，并向制造企業(yè)提供了一定的資金支持。由于大戶的存在，制造商的營銷策略被扭曲，于是制造商轉(zhuǎn)而親睞中小型流通企業(yè)，希望通過它們來分割大戶的資源，并對(duì)大戶形成牽 制。 春蘭空調(diào)在早期為加快市場開發(fā)節(jié)奏，減少經(jīng)營中的不確定性，即倡導(dǎo)“大戶”政策。到了旺季，經(jīng)銷商可憑借當(dāng)初的認(rèn)購股數(shù)購買空調(diào)，否則廠家不供貨。在 90年代中期以前，由于市場上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰拿到空調(diào)，就著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 意味著誰的手中已經(jīng)攥著一把錢。 然而從 1995年開始，空調(diào)市場的競爭格局發(fā)生了演變，隨著美的、格力、海爾等品牌的加入，空調(diào)市場的供需也得到了極大的改變。 從 1996年開始，由于空調(diào)產(chǎn)品開始出現(xiàn)了供大于求的局面，各經(jīng)銷商因?yàn)楦偁庨_始競相降價(jià)。企業(yè)改而在價(jià)格上扶持小戶，并控制大戶的貨源流向。 蘇寧也是在這樣格局下，改而加強(qiáng)零售終端建設(shè)的，建設(shè)終端就此成為大戶最好的出路。 但是散戶的一個(gè)致命的缺陷也就在于它們的“散”，由于規(guī)模較小，且區(qū)域分散，制造商的渠道維護(hù)的成本很高。 三、 制造商的區(qū)域性分銷政策 出于產(chǎn)品營銷以 及對(duì)流通企業(yè)控制的需要，制造商通常都會(huì)采取區(qū)域性的分銷策略。 這種歧視性的營銷策略出于兩種考慮：第一是在不同的區(qū)域，產(chǎn)品的品牌處于不同的成熟度，與競爭品牌的位勢(shì)也不相同，制造商為使自己的品牌在區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的水平，必然會(huì)使用差異性的營銷策略；第二則是出于對(duì)流通企業(yè)的控制意圖，制造商通過在不同的區(qū)域指定不同的流通企業(yè)，可以避免大量的渠道資源被少數(shù)的流通企業(yè)所控制，從而形成流通企業(yè)的向上的談判能力。與此相對(duì)應(yīng)的是，制造商往往會(huì)制定一系列著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 的政策和措施防止區(qū)域間的貨物流動(dòng)。 目前在這一方面比較突出的有春蘭、海爾以及大部分的外國品牌，自建終端固然可以取得對(duì)市場資源的完全控制，但是所付出的代價(jià)也是十分高昂的，這就要求企業(yè)有十分雄厚的實(shí)力。其目的主要的也不是為“獲益”，而是為了“避險(xiǎn)”，這種情形的出現(xiàn)，只不過說明了在制造業(yè)和流通業(yè)之間尚未達(dá)成有效的約束規(guī)則和合理的分帳體系。相反，如果渠道資源為流通企業(yè)所擁有，則流通企業(yè)可以通過這一渠道傳遞多家企業(yè)的物資、信息和資金，從資源的整合程度來看，顯然要優(yōu)于前者。 第三節(jié) 成熟階段 在行業(yè)的成熟階段，制造和流通領(lǐng)域都出現(xiàn)了較為激烈的競爭，由于買方市場日益凸顯，消費(fèi)者在供應(yīng)鏈中占據(jù)著越來越重要的地位，在從流通領(lǐng)域到消費(fèi)者的環(huán)節(jié)中，新型的商業(yè)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，而制造和流通企業(yè)間的規(guī)則也趨于完善。 在激烈的市場競爭情形下，制造商的戰(zhàn)略發(fā)生了很大的變化，特別是原來奉行產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域延伸的企業(yè)，開始考慮如何更加經(jīng)濟(jì)地利用自己有限的資著名咨詢報(bào)告及策劃案例北大縱橫新華信產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告行業(yè)年度報(bào)告行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告調(diào)查問卷分析咨詢顧問管理模式下的管理方案公司營銷管理咨詢項(xiàng)目 值班管理制度員工培訓(xùn)項(xiàng)目成本控制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程管理辦法工作管理辦法采購管理辦法企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理制度 公司績效考核管理辦法集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例公司薪酬管理規(guī)定新華信營銷咨詢案例投資管理制度職位說明書 治理結(jié)構(gòu)公司員 工禮儀守則成本月報(bào)表填報(bào)說明員工調(diào)查問卷崗位手冊(cè)表格公司考核方案年度能力考核指標(biāo)說明訪談?dòng)?jì)劃時(shí)間表 源。 從深層的含義上來說，與流通企業(yè)進(jìn)行深度的合作是一種營銷的外包行為，而確定“外包”戰(zhàn)略本身就是現(xiàn)代企業(yè)生存和致勝的關(guān)鍵之一。流通領(lǐng)域諸企業(yè)在經(jīng)歷了前期的發(fā)展后，已經(jīng)在掌握了大量的資源，在運(yùn)作規(guī)則和運(yùn)作模式上也變得更加成熟。 與此相映襯的是，越來越多的制造企業(yè)正把原來專為銷售自己的產(chǎn)品而建設(shè)的銷售組織、銷售通路和客戶資源從原有的業(yè)務(wù)流程中剝離出來，賦予其獨(dú)立的市場地位，以逐漸實(shí)現(xiàn)所謂的“第三方”銷售。這種聯(lián)盟體現(xiàn)為兩種形式： 一是產(chǎn)品買斷。這種契約關(guān)系由于時(shí)間長、金額大，