【正文】 體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。首先、家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開(kāi)的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過(guò)老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過(guò)自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對(duì)操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專(zhuān)門(mén)針對(duì)管理、知識(shí)、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來(lái)就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。針對(duì)不同類(lèi)型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。因材施教才能事半功倍。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無(wú)形的作用。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣(mài)命的人才，既而獲得長(zhǎng)期發(fā)展的資本。【參考文獻(xiàn)】[J].科學(xué)管理,2006(6).[J].決策探 索,2006(11).田剛,[J].本期視點(diǎn),、劉迎秋,[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社,、[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2006(11)第二篇：我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門(mén)等同于人事行政管理部門(mén)，把人力資源管理等同于人事管理。把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗(yàn)管理和倫理管理。（三）人力資源激勵(lì)不足如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對(duì)人力資源進(jìn)行時(shí)間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。（二）社會(huì)誠(chéng)信制度的影響由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立時(shí)間不長(zhǎng)，一些法律規(guī)范尚未完全確立和有效實(shí)施，人們的思想觀念、價(jià)值取向等由于社會(huì)處在轉(zhuǎn)型期，尚存在某種程度上的混亂，沒(méi)有樹(shù)立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的義利觀，反映了我國(guó)目前市場(chǎng)環(huán)境缺乏信任機(jī)制。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓(xùn)與評(píng)估上內(nèi)外有別的局面。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對(duì)員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎(jiǎng)懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。但是家族化管理的企業(yè)對(duì)外聘的管理人員往往存在激勵(lì)不足的問(wèn)題。因此員工很少主動(dòng)為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自?xún)?nèi)心的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。而對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。（二）確立“以人為本”的管理理念 家族企業(yè)人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價(jià)值觀。（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化不分，實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)的實(shí)際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略；第二，擴(kuò)大招聘范圍，打破人力資本的封閉運(yùn)作體系，不稱(chēng)職的家族成員要退出經(jīng)營(yíng)，面向社會(huì)吸收更有價(jià)值的人力資本；第三，建立、完善激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制包括對(duì)員工的科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)和素質(zhì)評(píng)估，并以此為依據(jù)公平地實(shí)施獎(jiǎng)酬；第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開(kāi)發(fā)員工的知識(shí)與技能，使其所長(zhǎng)與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。（六）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理改革經(jīng)歷了幾個(gè)階段的探索和推進(jìn)，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，也涉及到利益的調(diào)整；既受到整個(gè)干部人事制度改革進(jìn)程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問(wèn)題和難點(diǎn)。因此，民營(yíng)企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。家族式管理給我國(guó)不少民營(yíng)企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級(jí)職員全部由家庭成員擔(dān)任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和向心力，在企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)模擴(kuò)大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。因?yàn)榇蠖鄶?shù)民營(yíng)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過(guò)分依賴(lài)于物質(zhì)激勵(lì)（如晉升工資、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、給紅包）辦法。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這種忽視了精神激勵(lì)辦法（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。存在的問(wèn)題:一是培訓(xùn)觀念錯(cuò)位。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)，有的企業(yè)則是對(duì)培訓(xùn)資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓(xùn)上花錢(qián)。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。(四)員工流動(dòng)過(guò)于頻繁企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的員工群體，流動(dòng)性過(guò)大的員工群體會(huì)影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營(yíng)企業(yè)大多奉行“拿來(lái)主義”，缺乏人才儲(chǔ)備觀念。由于很難找到滿(mǎn)意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營(yíng)企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵(lì)等方面的問(wèn)題而造成人才流失。不少民營(yíng)企業(yè)陷入了招聘流失再招聘再流失的死循環(huán)之中。(五)層次結(jié)構(gòu)不合理許多民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。在人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”，必然造成人力資源的浪費(fèi)，甚至是人力資源沖突。由此可見(jiàn)，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。二、解決目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的對(duì)策我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采外國(guó)模式之長(zhǎng)，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的中國(guó)式的人力資源管理模式。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束。如果對(duì)老板本身沒(méi)有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會(huì)信任老板，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)真正形成職業(yè)化的管理。這不是說(shuō)感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來(lái)做，對(duì)事不對(duì)人。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個(gè)人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點(diǎn)非常重要。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)一步的完善。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵(lì)的方式，而忽視了精神激勵(lì)的價(jià)值。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵(lì)手段為基礎(chǔ)，在精神激勵(lì)方面進(jìn)行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵(lì)方式來(lái)增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感；采用長(zhǎng)期激勵(lì)方式，注重員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)(三)充分注重員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的主要形式，加強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。結(jié)合美、日企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的特點(diǎn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在員工培訓(xùn)問(wèn)題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)投資，而不是消費(fèi)。再次，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)只有注重員工培訓(xùn)，才能夠充分開(kāi)發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展貢獻(xiàn)力量。而大多民營(yíng)企業(yè)都存在以下問(wèn)題：人力資源管理理念還沒(méi)有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠。以下是對(duì)建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策的探討。一是該公司人力資源管理意識(shí)淡薄,絕大部分決策階層沒(méi)有接受過(guò)管理理論方面的教育和培訓(xùn)。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。四是公司對(duì)引進(jìn)的人才在工作上要求過(guò)高,不管條件是否具備,只要求出成績(jī)求回報(bào),缺乏以誠(chéng)待人的胸襟。五是對(duì)人力資源的培訓(xùn)重視不夠。二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買(mǎi)方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。有些管理者對(duì)勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。把人看成