【正文】 在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從深層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。參考文獻(xiàn)：[1] 朱瑞珍，[J]..（01）[2] 李劍鋒，[M].北京：[3] [M]上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004[4] [J]中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2001，7[5] [J].民營(yíng)經(jīng)濟(jì),2007,(2)[6] 謝柯凌。但從其管理水平來(lái)看，相對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，處于非常弱勢(shì)的地位，在現(xiàn)實(shí)的管理過(guò)程中也暴露出不少問(wèn)題。1中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過(guò)去傳統(tǒng)的人事部門管理人才的方式，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持。（2）對(duì)于企業(yè)的人力資源管理工作，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)不是人力資源部一個(gè)部門的事，而是整個(gè)企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔(dān)負(fù)著重要的人力資源管理的職責(zé)。（3）中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務(wù)內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無(wú)法承擔(dān)這個(gè)任務(wù)，需要由企業(yè)決策層來(lái)主持，人力資源管理部門和部門負(fù)責(zé)人來(lái)協(xié)助。所以，各部門間很難做到互相協(xié)作、共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。2中小企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題 “先天不足”大部分中小企業(yè)由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業(yè)人力資源管理人才，人數(shù)還一般不會(huì)超過(guò)兩個(gè)。（2）人力資源管理人員素質(zhì)問(wèn)題。（3）中小企業(yè)管理者的主觀因素。 比較典型的問(wèn)題表現(xiàn)在以下兩個(gè)層面：（1）管理模式層面。具體說(shuō)有以下幾點(diǎn)：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計(jì)方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現(xiàn)有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵(lì)的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題；③績(jī) 效管理科學(xué)性、完備性與可操作性的矛盾。原因無(wú)外乎績(jī)效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績(jī)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力。國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對(duì)于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì)上各自展臺(tái)前的人數(shù)就可以看出來(lái)。對(duì)于一個(gè)要做大做強(qiáng)的中小企業(yè)來(lái)講，企業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的人力狀況，企業(yè)未來(lái)需要哪種人才，需要多少人才，如何引進(jìn)人才等這些問(wèn)題，公司必須有一個(gè)總體的人力資源預(yù)測(cè)和規(guī)劃。人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。因此，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。當(dāng)然，制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配臵系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應(yīng)有與崗位相匹配的考核指標(biāo)，而不是能力、學(xué)歷越高越好。相反，對(duì)中層和高層人員來(lái)講，企業(yè)要準(zhǔn)確把握的就應(yīng)該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長(zhǎng)，你在該領(lǐng)域有多少工作經(jīng)驗(yàn)？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng)新思路？你的職業(yè)道德如何等等。特別要提出的是對(duì)中高層人員，如果他的職業(yè)道德有問(wèn)題，那么無(wú)論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來(lái)，因?yàn)樗麑?duì)公司是一個(gè)潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強(qiáng)；在人員面試環(huán)節(jié)，面試的成員組成也要 合理得當(dāng)，基層人員的面試要求相對(duì)較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對(duì)于中高層應(yīng)聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對(duì)其進(jìn)行考核面試，否則就不能達(dá)到預(yù)期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準(zhǔn)確及時(shí)，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費(fèi)了。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)相對(duì)單一薄弱，這是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的又一障礙。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)雙管齊下，企業(yè)每年年初都應(yīng)拿出一定的培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，做出外部培訓(xùn)的計(jì)劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業(yè)企業(yè)培訓(xùn)公司，還要定期請(qǐng)外部專業(yè)人士到公司進(jìn)行公司團(tuán)體培訓(xùn)；同時(shí)，公司也應(yīng)定期開(kāi)展相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)，時(shí)間不論是1個(gè)星期還是1個(gè)月1次都應(yīng)堅(jiān)持到底，不能虎頭蛇尾。然后就是公司的人力資源部，企業(yè)員工是否具有學(xué)習(xí)欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，因此，人力資源部在培訓(xùn)之前做好培訓(xùn)需求調(diào)查工作是做好企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)。所以，中小企業(yè)的績(jī)效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標(biāo)準(zhǔn)，比如，對(duì)中小企業(yè)的銷售部進(jìn)行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實(shí)際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項(xiàng)目和考核指標(biāo)，這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認(rèn)可，接下來(lái)的考核實(shí)施就能很順利地進(jìn)行，考核結(jié)果也才有實(shí)際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核。談到中小企業(yè)的薪酬福利管理，很多在中小企業(yè)里工作過(guò)的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺(jué)得在里面工作加 班加點(diǎn)是家常便飯，沒(méi)有自己的自由時(shí)間。但是，中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績(jī)效工資等）和福利體系，把員工的醫(yī)療、失業(yè)、生育、養(yǎng)老納入保障之內(nèi)。關(guān)于勞動(dòng)關(guān)系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒(méi)有。管理無(wú)定勢(shì)。第三篇：我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)己經(jīng)從對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了人才，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。重視并積極進(jìn)行人力資源管理成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的必行之路。中小企業(yè)總產(chǎn)值對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率己超過(guò)60%，就業(yè)人數(shù)占職工總數(shù)的70%，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。鑒于人力資源管理的領(lǐng)域非常廣泛，而在中國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國(guó)的中小企業(yè)有著不同于大型企業(yè)和外國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，找到一條真正適應(yīng)中小企業(yè)的人力資源發(fā)展之路，尚需深入探索。【關(guān)鍵詞】我國(guó)中小企業(yè)； 人力資源管理； 對(duì)策1我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題由于我國(guó)多年來(lái)實(shí)行的是物力資本優(yōu)先的規(guī)劃，對(duì)“人”的重視不夠。對(duì)于人力資源管理目標(biāo)只集中在與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)步調(diào)是否同步的程度，大多數(shù)中小企業(yè)因?yàn)榘哑髽I(yè)目標(biāo)鎖定在短時(shí)間的銷售成績(jī)和營(yíng)業(yè)收益上，因而對(duì)企業(yè)員工的開(kāi)發(fā)只限于短期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，人力資源管理與開(kāi)發(fā)目標(biāo)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性和部署性?；蛘邇H重視其中某些制度模塊的建設(shè),而一旦制度模塊之間出現(xiàn)矛盾,就會(huì)陷入無(wú)休無(wú)止的調(diào)整期,最終難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體功能。認(rèn)為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生很多,人才市場(chǎng)供過(guò)于求,用人完全可以到市場(chǎng)招聘,用不著掏腰包去搞培訓(xùn)費(fèi)用。由于資源的有限性、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及中小企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展勢(shì)頭,大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來(lái)吸引人才。中小企業(yè)由于管理基礎(chǔ)比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程不合理,無(wú)法滿足不同員工的需要。在激勵(lì)中偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì),忽視非物質(zhì)激勵(lì),對(duì)員工真正要求的成長(zhǎng)和發(fā)展的激勵(lì)因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒(méi)有形成長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)未能建立包括業(yè)績(jī)考核和薪酬管理等在內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制，所以在執(zhí)行人員培訓(xùn)等過(guò)程中缺少科學(xué)依據(jù)而顯得雜亂無(wú)章。大多中小企業(yè)家自身受教育程度不夠高，（%)缺乏系統(tǒng)的管理理論教育和培訓(xùn)。所以他們把員工與企業(yè)的關(guān)系視為員工與自己的簡(jiǎn)單勞務(wù)和雇傭關(guān)系。由于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)上的偏差,導(dǎo)致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門的建設(shè),使得人力資源管理部門從戰(zhàn)略高度與企業(yè)決策和有效開(kāi)展活動(dòng)缺乏組織保障。由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動(dòng)力，導(dǎo)向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以重視和應(yīng)用，職工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度輪空。企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下能否在人才競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng),關(guān)鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。在人才競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，一個(gè)組織的生存在很大程度上取決于人才隊(duì)伍整體的情況，通過(guò)人力資源管理來(lái)打造人力資源的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而維持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是組織持續(xù)成長(zhǎng)的重要法寶。樹(shù)立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從根本上認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)的第一資源，樹(shù)立以人為本的管理理念，強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。按照“吸引、甄選、任用、考評(píng)、引導(dǎo)、培育、激勵(lì)、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫(kù)，貫徹人力資源管理規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊的內(nèi)在聯(lián)系，從而確定符合本企業(yè)的人力資源管理制度。，全面提高人才素質(zhì)在談及知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人力資源的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)時(shí)，萬(wàn)萬(wàn)不可忽視人力資源的投資，特別要加強(qiáng)在職人員的培訓(xùn)，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。中小企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)、員工技能培訓(xùn)、企業(yè)團(tuán)隊(duì)的合作能力培訓(xùn)。給人才以提升的空間,不遺余力培養(yǎng)并留住核心人才。經(jīng)營(yíng)者要給員工鍛煉的機(jī)會(huì),通過(guò)多樣化崗位培養(yǎng),使員工獲得各種不同的體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)。激勵(lì)的形應(yīng)該是多方面，多層次的，要本著效率優(yōu)先，績(jī)效掛鉤，拉開(kāi)距離，充分激勵(lì)的原則，進(jìn)一步完善現(xiàn)有的薪酬分配體系。對(duì)人力資源進(jìn)行準(zhǔn)確定位,包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等方面。另一方面能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀人才。不可否認(rèn),薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。公司應(yīng)提供在同行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利，完善多重激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)員工在該公司的工齡及學(xué)歷、擁有職業(yè)技能證書(shū)等的不同，在同級(jí)員工的工資上也應(yīng)有所區(qū)別。工作表現(xiàn)突出，各方面都優(yōu)秀的員工可以提拔做主管或是部門經(jīng)理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔(dān)任的方式進(jìn)行，并且在工資上也應(yīng)有所體現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)不再是一個(gè)終身雇傭的組織，而是一個(gè)“終身學(xué)習(xí)的組織”。要建立“人人都可能成為知識(shí)的提供者、知識(shí)的加工者、知識(shí)的使用者”的企業(yè)制度和文化氛圍。大型企業(yè)在大學(xué)申辦的課程一般更注重實(shí)踐，更加注重問(wèn)題解決能力。對(duì)于所有者而言，只有樹(shù)立“雙贏”的價(jià)值觀念，才能摒棄不適應(yīng)時(shí)代不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)不適應(yīng)發(fā)展的落后，陳舊的管理意識(shí)和管理方式，自覺(jué)接受先進(jìn)的管理理論和現(xiàn)代管理方法，自覺(jué)地了解，尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權(quán)利和權(quán)益；建立優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍。3結(jié)束語(yǔ)中小企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部人力資