【正文】 單時(shí)，必須保證有充足的貨源，否則易出現(xiàn)簽訂合同后不能及時(shí)供貨的現(xiàn)象，這會(huì)損害供應(yīng)商的信譽(yù)，對(duì)供應(yīng)商以后獲得政府采購(gòu)的訂單也會(huì)有所影響。首先，要充分認(rèn)識(shí)售后服務(wù)工作的重要性，不斷增強(qiáng)自己的售后服務(wù)能力和技術(shù)力量，加強(qiáng)人員培訓(xùn)。其次，要樹立用戶至上的觀念，做到熱情服務(wù)、跟蹤服務(wù)，這是贏得市場(chǎng)，獲取用戶理解和信任的基本條件。有的企業(yè)不能按自己承諾的期限供貨，有的企業(yè)供貨后安裝、調(diào)試等售后服務(wù)不能滿足用戶的要求，這些都是不重視售后服務(wù)的表現(xiàn)。但是，一些 大量管理資料下載 有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大企業(yè)卻由于不熟悉招投標(biāo) 知識(shí)、投標(biāo)文件不規(guī)范等低級(jí)失誤而“陰溝里翻船 ”，被提早淘汰出局。例如，在政府采購(gòu)中心組織的一項(xiàng)辦公家具招標(biāo)中，要求供應(yīng)商在簽訂合同之日起 30 日內(nèi)交貨并于交貨后15 日內(nèi)完成安裝，為數(shù)不少的供應(yīng)商未作正面應(yīng)答，有的承諾 40 天供貨，有的承諾 45 天完成供貨安裝，這些都是沒有正確響應(yīng)標(biāo)書要求的表現(xiàn)。因此，對(duì)廣大供應(yīng)商來(lái)說，除了有好的產(chǎn)品、合理的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以外，還要了解招標(biāo)投標(biāo)的基本知識(shí)，掌握招投標(biāo)技巧，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件的要求編制投標(biāo)文件，必須對(duì)招標(biāo)文件提出的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出正面和積極的響應(yīng)，否則就有落標(biāo)的危險(xiǎn)。并且，在這個(gè)匯聚點(diǎn)上，信息搜集成本、制造成 本、物流成本、與貿(mào)易相關(guān)的服務(wù)成本疊加的交易成本最低。一類是跨國(guó)制造業(yè)采購(gòu)中心，如由美國(guó)通用汽車、通用電氣等公司設(shè)立的；一類是跨國(guó)連鎖商業(yè)采購(gòu)中心，如由美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福、德國(guó)的麥德龍等公司設(shè)立的。但是，跨國(guó)采購(gòu)是一種純粹的市場(chǎng)行為，跨國(guó)采購(gòu)中 心又何以吸引作為市場(chǎng)主體的跨國(guó)采購(gòu)商和國(guó)內(nèi)供應(yīng)商云集在一個(gè)屋檐下進(jìn)行洽談，并最終達(dá)成交易呢？顯然，跨國(guó)采購(gòu)中心功能定位的合理性和科學(xué)性將是一個(gè)至關(guān)重要的問題。在直接采購(gòu)模式下，跨國(guó)公司會(huì)直接選擇供應(yīng)商；在間接采購(gòu)模式下，跨國(guó)公司一般會(huì)選擇采購(gòu)商。在跨國(guó)公司實(shí)行供應(yīng)鏈管理模式下，這張 “網(wǎng) ”對(duì)整條供應(yīng)鏈的效率和價(jià) 值創(chuàng)造起著舉足輕重的作用。因此，跨國(guó)采購(gòu)中心不僅僅是為供應(yīng)商和采購(gòu)商之間壓低采購(gòu)價(jià)格、縮短訂單履行時(shí)間或提高交易效率提供一種便利，而是通過相互協(xié)作共同降低供應(yīng)鏈成本。這就要求跨國(guó)采購(gòu)中心具有一個(gè)儲(chǔ)備成千上萬(wàn)能夠提供各種產(chǎn)品的合格供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫(kù)功能。除此，還應(yīng)充分考慮到采購(gòu)商的采購(gòu)要求和標(biāo)準(zhǔn)。 采購(gòu)商的調(diào)味瓶 建立儲(chǔ)備足夠合格供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫(kù)以供采購(gòu)商選擇只是跨國(guó)采購(gòu)中心功能的一方面，要充分發(fā)揮跨國(guó)采購(gòu)中心信息服務(wù)功能，還應(yīng)儲(chǔ)備足夠的采購(gòu)商群體，在供應(yīng)商需要時(shí)，為其提供有采購(gòu)需求的采購(gòu)商。不同的采購(gòu)集團(tuán)有自己不同的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，只有弄清楚對(duì)方的采購(gòu)口味，才能有的放矢。由于每種商品的采購(gòu)都有規(guī)律性，因此，沒有到采購(gòu)季一般不會(huì)安排采購(gòu)活動(dòng)。而且，更為重要的是，在共同擁有了眾多合格供應(yīng)商和不同需求標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)商群體之后，跨國(guó)采購(gòu)中心就能自然而然地將上下游關(guān)聯(lián)度比較強(qiáng)的企業(yè)建立起長(zhǎng)期的采購(gòu)供應(yīng)關(guān)系，將那種純粹的市場(chǎng)交易行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間的內(nèi)部交易，這樣就能大大提高效率，降低成本。在這里，供應(yīng)商不再是簡(jiǎn)單地提供產(chǎn)品，采購(gòu)商也不是簡(jiǎn)單地采購(gòu)商品，而是基于尖端的信息技術(shù)、高效的物流支持和完善的銷售服務(wù)體系，以戰(zhàn)略伙伴的身份與上下游企業(yè)進(jìn)行整合化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與價(jià)值創(chuàng)造。日前，上?？鐕?guó)采購(gòu)中心一反外貿(mào)以我為主的傳 統(tǒng)做法，采取了跨國(guó)采購(gòu)商普遍易于接受的逆向采購(gòu)方法，即按照跨國(guó)采購(gòu)商的要求開展采購(gòu)活動(dòng)，由采購(gòu)商擺攤，提供要采購(gòu)商品的清單。沒有被選中的企業(yè)也可以進(jìn)場(chǎng)自我推薦，政府只在其中扮演一個(gè)服務(wù)者的角色。這一全新探索標(biāo)志著我國(guó)跨國(guó)采購(gòu)中心建設(shè)邁出的實(shí)質(zhì)性步伐。所謂 ECR，即高效率之消費(fèi)者回應(yīng) ,是當(dāng)今全球業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)概念。 零售商常常有一個(gè)誤區(qū) ,認(rèn)為銷售的商品規(guī)格越多 ,就能獲得越高的銷量 ,以為每增加一個(gè)商品規(guī)格 ,銷量都會(huì)自動(dòng)累加起來(lái)。如果不實(shí)施品牌優(yōu)化管理 ,每一個(gè)規(guī)格、品種所占有花費(fèi)都是一樣的 ,如庫(kù)存、財(cái)務(wù)和運(yùn)輸管理等。因而 ,銷售的規(guī)格和品種的數(shù)量多并不能帶來(lái)業(yè)績(jī)的直線上升。沃爾瑪稱這個(gè)現(xiàn)象叫做 80/20 原則 ， 既我們現(xiàn)在常說的商品 黃金法則 (或 80/20 法則 )。盡管市場(chǎng)上產(chǎn)品的品種繁多 ,但零售商賴以經(jīng)營(yíng)的資源 (資金、營(yíng)業(yè)場(chǎng)地等 )有限 ,并且并非所有產(chǎn)品都是消費(fèi)者所喜歡的。 對(duì)于零售商而言 ,品類優(yōu)化管理是一個(gè)突破性的管理工具 ,是一種正確應(yīng)用 ECR 概念來(lái)發(fā)展生意的先進(jìn)管理方法。翠微大廈以單品管理為基礎(chǔ)的對(duì)所有商品進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)分類，恰恰為進(jìn)行品類優(yōu)化管理和優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)提供了有效的數(shù)據(jù)分析支持。采購(gòu)人員將所有的商品按大類、小類進(jìn)行細(xì)致的商品分類，這樣為考察該類商品在大廈經(jīng)營(yíng)中所扮演的角色提供了考核標(biāo)準(zhǔn)。但是如果某些商品長(zhǎng)期無(wú)法改變其滯銷情況，就應(yīng)予以撤柜處理。銷售額高，周轉(zhuǎn)率快的商品，不一定毛利高 ，而周轉(zhuǎn)率低的商品未必就利潤(rùn)低?？瓷唐访暙I(xiàn)率的目的在于找出貢獻(xiàn)率高的商品，并使之銷售得更好。 通過以上幾種考核來(lái)選擇商品，進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理工作，扎實(shí)、細(xì)致而艱苦的工作需要在實(shí)際中不斷創(chuàng)造、發(fā)展和完善。由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的強(qiáng)大支持，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)作到了無(wú)縫連接，實(shí)現(xiàn)了信息共享，每一個(gè)單品的變價(jià)情況、銷售信息以及與供貨商的結(jié)算情況都能經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)隨時(shí)記錄到財(cái)務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)中，并按照財(cái)務(wù)帳務(wù)的處理需要、科目設(shè)置情況進(jìn)行處理，既可以做到每個(gè)單品銷售后馬上可以計(jì)算出毛利額、毛利率、以及給供貨商的結(jié)算額、應(yīng)繳稅額等。從而使企業(yè)的資金使用更加合理和科學(xué)。與直接構(gòu)成最終產(chǎn)品的 BOM 物料相比， MRO 物料由于價(jià)格較低且種類繁雜，常常為采購(gòu)管理帶來(lái)麻煩。本文將介紹物料采購(gòu)管理的要素，以及如何細(xì)分管理供應(yīng)商，建立采購(gòu)隊(duì)伍激勵(lì)制度，幫助采購(gòu)人員更好地采購(gòu)和管理 MRO 物料，為生產(chǎn)的正常進(jìn)行提供物料支持保障。Operations 的縮寫，對(duì)制造商來(lái)說， MRO 物料主要包括防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過程中的消耗品、各種手動(dòng) /電動(dòng)工具、電子 /電氣零件和生產(chǎn)設(shè)備上的零配件等。此外，一些廠家還把某些化工產(chǎn)品 (如錫膏，錫條等 )和辦公用品 (包括打印復(fù)印設(shè)備的耗材 )也包括在內(nèi)。在采購(gòu) MRO 物料和管理供應(yīng)商的過程中，制造商的采購(gòu)人員可 以通過把握 5個(gè)要素去爭(zhēng)取更好的價(jià)格和服務(wù)。買方的采購(gòu)批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢(shì)，但具體如何合理運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，卻取決于不同的采購(gòu)戰(zhàn)略。為了維持價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也為了分散風(fēng)險(xiǎn)， BOM 物料常常要維持兩到三個(gè)供應(yīng)商。 MRO 物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項(xiàng)商品的采購(gòu)規(guī)模并不一定很大。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進(jìn)行合并采購(gòu)，從而提升談判的力量。但是如果能將這千項(xiàng)物品集中從一兩個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)，該廠商就是年采購(gòu)量數(shù)百萬(wàn)元的大客戶，沒有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)忽視該客戶的存在。 對(duì)單一物料的制造商而言，單一客戶的采購(gòu)量未必很大。而大機(jī)構(gòu)由于本身制度的原因，也不會(huì)為每個(gè)客戶儲(chǔ)備庫(kù)存，并且交貨的速度往往更慢。而當(dāng)買方由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或產(chǎn)量波動(dòng)等原 因而取消某些物料的采購(gòu)訂單時(shí) (這點(diǎn)對(duì) OEM 來(lái)說是非常常見的 )，因?yàn)榇蟛糠謳?kù)存放在供應(yīng)商那里，這部分損失可以和 大量管理資料下載 供應(yīng)商一起分擔(dān)，而且供應(yīng)商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫(kù)存銷售給其他客戶。 不僅如此，供應(yīng)商通過增加庫(kù)存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與大客戶結(jié)成相當(dāng)緊密的伙伴關(guān)系。這是實(shí)際上是一個(gè)雙贏的局面。物料的交貨期中大約有四分之一的時(shí)間是被用在了運(yùn)輸上。 實(shí)際上很多廠商都注意到了這點(diǎn)。在整個(gè)星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。以上的例子應(yīng)用到 MRO物料的采購(gòu)上也是一樣的。對(duì) MRO物料的采購(gòu)管理來(lái)說， ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用可以提高運(yùn)作的速度，減少出錯(cuò)率，增強(qiáng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而帶來(lái)采購(gòu)成本的相應(yīng)下降。對(duì)于 BOM 產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關(guān)系較密切的產(chǎn)品來(lái)說，應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)確實(shí)可以提高效率。 及時(shí)快速的回款 及時(shí)快速的回款對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說都是非常重要的。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購(gòu)方在談判中的地位，采購(gòu)員在向供應(yīng)商要求更長(zhǎng)時(shí)間的回款期時(shí)也不會(huì)難于啟齒。當(dāng)然，這取決于整個(gè)公司的支付流程的快慢和財(cái)務(wù)部門的配合。良好 大量管理資料下載 的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。 細(xì)分供應(yīng)商 在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰(shuí)依賴誰(shuí)，以及何時(shí) /怎樣達(dá)到互相依賴。建立諸如 ’不準(zhǔn)暗箱操作 ’和 ’近親回避 ’等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力！ 無(wú)論什么樣的供應(yīng)商買家關(guān)系，溝通和為對(duì)方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵。對(duì)于長(zhǎng)期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交 易額的增長(zhǎng)、技術(shù)升級(jí)的次數(shù)等指標(biāo)來(lái)衡量。供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異可以分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷 /集中式供應(yīng)市場(chǎng)，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。 像包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)。同時(shí)，要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購(gòu)份額劃分，提高采購(gòu)商在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。 對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)，主要是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商的選擇。 激勵(lì)、監(jiān)控采購(gòu)團(tuán)隊(duì) 大量管理資料下載 電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)：采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)量。這兩者在采購(gòu)行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化，把握最佳時(shí)機(jī)和各類供應(yīng)商進(jìn)行談判。 各個(gè)企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評(píng)估和管理辦法。另外，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，包括對(duì)專業(yè)采購(gòu)技能、溝通能力等的培訓(xùn)；適時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購(gòu)方的企業(yè)文化、采 購(gòu)運(yùn)作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購(gòu)隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。而因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而后悔。讓采購(gòu)人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購(gòu) 隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。 AB 角制供應(yīng)商管理法 采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購(gòu) A 公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間 B 公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了 A 公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選 A 還是選 B？如果選 B，那和A 的關(guān)系也就 完了。 B 的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些， A 的產(chǎn)品少買一些。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量＝ (質(zhì)量 /價(jià)格 )關(guān)系 即：采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為 1（不合格供應(yīng)商視為 0）。 大量管理資料下載 實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。但是由于商品本身的特點(diǎn)和受特殊市場(chǎng)環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。名牌商品的供給量往往不足。 名牌商品的生命周期及采購(gòu)策略 對(duì)于那些非重復(fù)性消費(fèi)的商品，由于商品具有非重復(fù)性消費(fèi)的特點(diǎn)，社會(huì)需求量將隨著社會(huì)商品保有量的增加而相應(yīng)地減少。 零售店鋪在經(jīng)營(yíng)這類商品時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意商品更新?lián)Q代的時(shí)間，把握最佳進(jìn)貨時(shí)期。這類商品在某一時(shí)間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場(chǎng)生命周期較短。另外，還應(yīng)當(dāng)注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時(shí)到貨而錯(cuò)失良機(jī)。在這種情況下，零售店鋪企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免判斷上的失誤，審慎地進(jìn)行進(jìn)貨決策。 6） 與營(yíng)運(yùn)主管研究庫(kù)存卡之訂貨狀況是否合理 7） 月底盤點(diǎn)前發(fā)現(xiàn)過多庫(kù)存應(yīng)與營(yíng)運(yùn)主管研究退貨動(dòng)作大幅降低庫(kù)存。 9） 采購(gòu)人員應(yīng)該了解是否因售價(jià)過高造成滯銷而庫(kù)存過高 10） 采購(gòu)人員在下特別訂單 （廠商的一次性商品）時(shí)，除價(jià)格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時(shí)、售后服務(wù)狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價(jià)比我們更低。 大量管理資料下載 采購(gòu)人員進(jìn)行銷售分析的幾種辦法 采購(gòu)人員應(yīng)隨時(shí)對(duì)當(dāng)期銷售進(jìn)行比較分析。 2. 與上月相比 是否下降，如果下降是否季節(jié)性商品已近尾聲或其它原因 是否上升，如果上升是否是季節(jié)性商品正當(dāng)其時(shí)。 3. 與去年相比 去年銷售大于本期，是否去年有著促銷活動(dòng)，今年是否可以參照。 準(zhǔn)備不周。 脾氣暴燥。 過分謙虛。 輕諾寡信。 無(wú)精打采。 過分緊張。 商品采購(gòu)程序 商品采購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，涉及到許多方面細(xì) 節(jié)，處理不慎就會(huì)出現(xiàn)誤差、延誤進(jìn)貨，最終影響商品銷售 商品采購(gòu)時(shí)，主要有以下步驟： ，將商品的各項(xiàng)要求詳細(xì)列明 ，洽談商品供銷事宜。 ，看樣選購(gòu)。 。 大量管理資料下載 ，并記錄存檔，制作卡片。 商品采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)之談 采購(gòu)不是賭博 長(zhǎng)期以來(lái)人們?cè)诓少?gòu)概念的理解上一直存在著錯(cuò)誤的傾向：產(chǎn)品銷售得好就認(rèn)為采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)成熟、采購(gòu)手段高明。如果順利地實(shí)現(xiàn)銷售，就會(huì)得到贊揚(yáng)；相反出現(xiàn)偏差就只能怪罪于運(yùn)氣不好，客觀上會(huì)讓人感到商品采購(gòu)是在碰運(yùn)氣。因此，我們要考察的是采購(gòu)的預(yù)測(cè)能力。否 則每次都讓企業(yè)負(fù)擔(dān)相應(yīng)的損失是不允許的，如果這筆賬轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，又給消費(fèi)者