【正文】 供應(yīng)商要想持久獲得政府采購的訂單，必須不斷增強(qiáng)自己的售后服務(wù)能力和綜合實(shí)力。首先，要充分認(rèn)識(shí)售后服務(wù)工作的重要性，不斷增強(qiáng)自己的售后服務(wù)能力和技術(shù)力量，加強(qiáng)人員培訓(xùn)。從國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn) 來看，任何優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視自己的售后服務(wù)工作，在一些細(xì)小的問題上都能做到細(xì)致周密和精益求精，這是現(xiàn)代企業(yè)獲得可持續(xù)性發(fā)展的根本保證。其次，要樹立用戶至上的觀念，做到熱情服務(wù)、跟蹤服務(wù)，這是贏得市場，獲取用戶理解和信任的基本條件。第三，必須認(rèn)真履行合同，兌現(xiàn)自己的承諾。有的企業(yè)不能按自己承諾的期限供貨，有的企業(yè)供貨后安裝、調(diào)試等售后服務(wù)不能滿足用戶的要求，這些都是不重視售后服務(wù)的表現(xiàn)。 低級(jí)失誤不容 在政府采購活動(dòng)中，企業(yè)之間的競爭主要是綜合實(shí)力的競爭。但是，一些 大量管理資料下載 有競爭實(shí)力的大企業(yè)卻由于不熟悉招投標(biāo) 知識(shí)、投標(biāo)文件不規(guī)范等低級(jí)失誤而“陰溝里翻船 ”，被提早淘汰出局。在一次招標(biāo)活動(dòng)中共有 60家企業(yè)投標(biāo)，竟有37 家企業(yè)由于低級(jí)失誤廢標(biāo)，占投標(biāo)企業(yè)的 62%。例如，在政府采購中心組織的一項(xiàng)辦公家具招標(biāo)中，要求供應(yīng)商在簽訂合同之日起 30 日內(nèi)交貨并于交貨后15 日內(nèi)完成安裝，為數(shù)不少的供應(yīng)商未作正面應(yīng)答，有的承諾 40 天供貨，有的承諾 45 天完成供貨安裝，這些都是沒有正確響應(yīng)標(biāo)書要求的表現(xiàn)。再比如，標(biāo)書要求提供開標(biāo)之日起前 3 個(gè)月內(nèi)有效的銀行資信證明原件，有的供應(yīng)商提供的是復(fù)印件，有的提供陳舊過期的證明；還有的不按要求提供產(chǎn) 品檢測報(bào)告，有的履約保證金不足，有的營業(yè)執(zhí)照無年檢章等等。因此，對(duì)廣大供應(yīng)商來說，除了有好的產(chǎn)品、合理的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以外，還要了解招標(biāo)投標(biāo)的基本知識(shí)，掌握招投標(biāo)技巧，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件的要求編制投標(biāo)文件，必須對(duì)招標(biāo)文件提出的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出正面和積極的響應(yīng)，否則就有落標(biāo)的危險(xiǎn)。 跨國采購中心的功能定位 從供應(yīng)鏈管理出發(fā)，跨國采購中心實(shí)際上就是為眾多跨國公司設(shè)立了一個(gè)全球交易平臺(tái)，在這個(gè)交易平臺(tái)上匯聚了商流、物流、信息流和資金流四大基本要素。并且，在這個(gè)匯聚點(diǎn)上，信息搜集成本、制造成 本、物流成本、與貿(mào)易相關(guān)的服務(wù)成本疊加的交易成本最低。時(shí)下，國際上的跨國采購中心主要分為兩大類。一類是跨國制造業(yè)采購中心，如由美國通用汽車、通用電氣等公司設(shè)立的；一類是跨國連鎖商業(yè)采購中心，如由美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等公司設(shè)立的。而在我國涉外經(jīng)濟(jì)中，跨國采購中心所扮演的最起碼的角色應(yīng)該是為跨國企業(yè)采購機(jī)構(gòu)入駐我國尋求合格的供應(yīng)商和為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供服務(wù)，并為國內(nèi)供應(yīng)商尋找和拓寬國內(nèi)外市場提供服務(wù)，使買賣雙方在低成本、高效率的交易環(huán)境中獲得 “雙贏 ”。但是，跨國采購是一種純粹的市場行為，跨國采購中 心又何以吸引作為市場主體的跨國采購商和國內(nèi)供應(yīng)商云集在一個(gè)屋檐下進(jìn)行洽談，并最終達(dá)成交易呢？顯然，跨國采購中心功能定位的合理性和科學(xué)性將是一個(gè)至關(guān)重要的問題。 共贏訂單的商情網(wǎng) 一般來說，跨國公司的采購可以分為直接采購和間接采購。在直接采購模式下，跨國公司會(huì)直接選擇供應(yīng)商；在間接采購模式下，跨國公司一般會(huì)選擇采購商。但無論跨國公司以何種方式采購，作為跨國公司全球交易平臺(tái)的跨國采購中心都應(yīng)作為供應(yīng)商、采購商以及跨國公司三者之間的一張商情網(wǎng)。在跨國公司實(shí)行供應(yīng)鏈管理模式下，這張 “網(wǎng) ”對(duì)整條供應(yīng)鏈的效率和價(jià) 值創(chuàng)造起著舉足輕重的作用。借助這張 “網(wǎng) ”，可以實(shí)現(xiàn)將企業(yè)資源從過去的企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至全社會(huì)、乃至全球，以戰(zhàn)略伙伴的身份與供應(yīng)鏈上中下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而在價(jià)值增值鏈上達(dá)到 “共贏 ”的效果。因此，跨國采購中心不僅僅是為供應(yīng)商和采購商之間壓低采購價(jià)格、縮短訂單履行時(shí)間或提高交易效率提供一種便利，而是通過相互協(xié)作共同降低供應(yīng)鏈成本。 大量管理資料下載 供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫 跨國采購中心所提供的便捷之處更多的體現(xiàn)在一旦市場出現(xiàn)某種采購意向的時(shí)候能夠迅速地為采購商定位和提供合格的供應(yīng)商 ，大大減少用于找尋供應(yīng)商的成本。這就要求跨國采購中心具有一個(gè)儲(chǔ)備成千上萬能夠提供各種產(chǎn)品的合格供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫功能?？鐕少徶行脑趦?chǔ)備合格供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)建立一整套綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，主要包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等方面，如在企業(yè)素質(zhì)方面，要求企業(yè)實(shí)行全面的質(zhì)量管理，達(dá)到國際ＩＳ０９０００標(biāo)準(zhǔn)；在產(chǎn)品質(zhì)量上，要求達(dá)到國際公認(rèn)的行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、檢疫標(biāo)準(zhǔn)等等。除此，還應(yīng)充分考慮到采購商的采購要求和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，跨國采購公司?duì)供應(yīng)商的選擇如今已不僅僅要求它們能簡單地提供產(chǎn)品、最低成本或最 短交貨期，而是重點(diǎn)選擇那些具有高度專業(yè)化技術(shù)核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最好的供應(yīng)商。 采購商的調(diào)味瓶 建立儲(chǔ)備足夠合格供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫以供采購商選擇只是跨國采購中心功能的一方面，要充分發(fā)揮跨國采購中心信息服務(wù)功能，還應(yīng)儲(chǔ)備足夠的采購商群體，在供應(yīng)商需要時(shí)，為其提供有采購需求的采購商。與建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不同，儲(chǔ)備采購商時(shí)，應(yīng)更多的考慮和弄清楚采購商的采購標(biāo)準(zhǔn)和采購計(jì)劃，投其所好。不同的采購集團(tuán)有自己不同的采購標(biāo)準(zhǔn)，只有弄清楚對(duì)方的采購口味，才能有的放矢。例如，像家樂福這樣的 跨國零售集團(tuán)，每年都有自己的采購計(jì)劃，一般按照季節(jié)進(jìn)行采購。由于每種商品的采購都有規(guī)律性，因此，沒有到采購季一般不會(huì)安排采購活動(dòng)。所以，在按照采購標(biāo)準(zhǔn)和采購計(jì)劃的不同儲(chǔ)備了足量的采購商群體后，國內(nèi)供應(yīng)商就可以借助跨國采購中心這個(gè)交易平臺(tái)尋找了合適的買主。而且，更為重要的是，在共同擁有了眾多合格供應(yīng)商和不同需求標(biāo)準(zhǔn)的采購商群體之后，跨國采購中心就能自然而然地將上下游關(guān)聯(lián)度比較強(qiáng)的企業(yè)建立起長期的采購供應(yīng)關(guān)系，將那種純粹的市場交易行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間的內(nèi)部交易，這樣就能大大提高效率，降低成本。 高效流通的服務(wù)所 最后，在信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)全球化蓬勃發(fā)展的今天，跨國采購中心的功能還應(yīng)賦予新的內(nèi)涵。在這里，供應(yīng)商不再是簡單地提供產(chǎn)品，采購商也不是簡單地采購商品，而是基于尖端的信息技術(shù)、高效的物流支持和完善的銷售服務(wù)體系，以戰(zhàn)略伙伴的身份與上下游企業(yè)進(jìn)行整合化的經(jīng)營運(yùn)作與價(jià)值創(chuàng)造。因此，面對(duì)跨國采購這樣一種全新的外貿(mào)理念和方式，跨國采購中心在構(gòu)筑跨國采購大舞臺(tái)的過程中，應(yīng)十分重視與當(dāng)今國際采購新模式接軌，并積極采納電子商務(wù)等技術(shù)先進(jìn)的新手段，這些都將有助于增強(qiáng)跨國采購中心的吸引力。日前，上海跨國采購中心一反外貿(mào)以我為主的傳 統(tǒng)做法，采取了跨國采購商普遍易于接受的逆向采購方法，即按照跨國采購商的要求開展采購活動(dòng)，由采購商擺攤，提供要采購商品的清單。同時(shí)，建立了一個(gè)電子信息平臺(tái)，采購商在網(wǎng)上查看供應(yīng)商的資料，如果合適就約見洽談。沒有被選中的企業(yè)也可以進(jìn)場自我推薦，政府只在其中扮演一個(gè)服務(wù)者的角色。今年２月２７日，上?？鐕少徶行挠质状螁⒂昧吮晃譅柆?、家樂福、通用電氣等國際巨頭普遍看好的包括外經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)、銀行、物流聯(lián)運(yùn)、工商、稅務(wù)等 大量管理資料下載 部門和中介咨詢、人才培訓(xùn)等機(jī)構(gòu)廣泛加入的 “一站式服務(wù) ”運(yùn)作模式，使得跨國公司在上海的采 購享受到了前所未有的便利。這一全新探索標(biāo)志著我國跨國采購中心建設(shè)邁出的實(shí)質(zhì)性步伐。 實(shí)踐 80/20 法則 品類管理是 ECR 策略中重要的一環(huán)。所謂 ECR，即高效率之消費(fèi)者回應(yīng) ,是當(dāng)今全球業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)概念。它需要生產(chǎn)商與零售商的緊密合作 ,通過高效率、連續(xù)而順暢的產(chǎn)品供應(yīng)來最大限度的滿足消費(fèi)者的需要。 零售商常常有一個(gè)誤區(qū) ,認(rèn)為銷售的商品規(guī)格越多 ,就能獲得越高的銷量 ,以為每增加一個(gè)商品規(guī)格 ,銷量都會(huì)自動(dòng)累加起來。其實(shí) ,銷量不會(huì)是簡單的線性累加 ,各品牌的銷量將依賴于各自的產(chǎn)品質(zhì)量、市場支持和產(chǎn)品的知名度 ,銷量 的增加和品種數(shù)量的增加并不是成正比的。如果不實(shí)施品牌優(yōu)化管理 ,每一個(gè)規(guī)格、品種所占有花費(fèi)都是一樣的 ,如庫存、財(cái)務(wù)和運(yùn)輸管理等。那么 ,這無疑會(huì)導(dǎo)致銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品對(duì)有限資源的相對(duì)浪費(fèi) ,而銷售業(yè)績良好的產(chǎn)品則缺乏足夠的資金支持。因而 ,銷售的規(guī)格和品種的數(shù)量多并不能帶來業(yè)績的直線上升。 我們借鑒了沃爾瑪舍棄商品系列化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn) 一個(gè)商店 80%的銷售額通常是由 20%的商品創(chuàng)造的。沃爾瑪稱這個(gè)現(xiàn)象叫做 80/20 原則 ， 既我們現(xiàn)在常說的商品 黃金法則 (或 80/20 法則 )。拿牙膏來說，市場上大約有 1 000 多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又有若干個(gè)品種規(guī)格，我們不可能進(jìn)行系列化經(jīng)營，同時(shí)也沒這個(gè)必要。盡管市場上產(chǎn)品的品種繁多 ,但零售商賴以經(jīng)營的資源 (資金、營業(yè)場地等 )有限 ,并且并非所有產(chǎn)品都是消費(fèi)者所喜歡的。因此 ,作為零售商必須對(duì)自己所經(jīng)營的產(chǎn)品作出選擇和安排 ,實(shí)施品類優(yōu)化管理正是為了使經(jīng)營的品牌和貨架的安排達(dá)到最佳的投入產(chǎn)出比、使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費(fèi)者所喜歡的產(chǎn)品組合。 對(duì)于零售商而言 ,品類優(yōu)化管理是一個(gè)突破性的管理工具 ,是一種正確應(yīng)用 ECR 概念來發(fā)展生意的先進(jìn)管理方法。它包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理 ,通過與 生產(chǎn)商的合作來更好地管理整個(gè)品類的店內(nèi)形象 ,以獲得雙方利益的增長 ,其決策思維的基礎(chǔ)在于有效數(shù)據(jù)分析的支持。翠微大廈以單品管理為基礎(chǔ)的對(duì)所有商品進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)分類，恰恰為進(jìn)行品類優(yōu)化管理和優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)提供了有效的數(shù)據(jù)分析支持。 每種商品在購進(jìn)前都要將相關(guān)信息錄入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，這時(shí)商品的品牌、規(guī)格、花色、統(tǒng)計(jì)類別等等信息已經(jīng)在商品購進(jìn)前進(jìn)入了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。采購人員將所有的商品按大類、小類進(jìn)行細(xì)致的商品分類，這樣為考察該類商品在大廈經(jīng)營中所扮演的角色提供了考核標(biāo)準(zhǔn)。 首先，在商品購進(jìn)后，管理人員要根據(jù)商品 大量管理資料下載 的類別、品牌 對(duì)商品銷售情況進(jìn)行排行，從中觀察每一種商品的銷售情況，分析其滯銷的原因，在處理這種情況時(shí)對(duì)于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成長期，銷售部門不會(huì)急于撤柜而是要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；此外，對(duì)于某些日常生活的必需品，雖然其銷售額很低，但是由于此類商品的作用不是盈利，而是通過此類商品的銷售來拉動(dòng)門店主力商品的銷售，銷售部門也會(huì)給予保留。但是如果某些商品長期無法改變其滯銷情況，就應(yīng)予以撤柜處理。 其次，考核商品毛利貢獻(xiàn)率：單從商品排行來挑選商品是不夠的，還應(yīng)看商品對(duì)毛利的貢獻(xiàn)率。銷售額高，周轉(zhuǎn)率快的商品，不一定毛利高 ，而周轉(zhuǎn)率低的商品未必就利潤低。沒有毛利的商品銷售額再高，對(duì)企業(yè)也是沒有實(shí)用價(jià)值的?？瓷唐访暙I(xiàn)率的目的在于找出貢獻(xiàn)率高的商品，并使之銷售得更好。 最后，要考察商品的周轉(zhuǎn)率：商品的周轉(zhuǎn)率也是優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的指標(biāo)之一，誰都不希望某種商品占?jí)毫鲃?dòng)資金，周轉(zhuǎn)率高的商品和周轉(zhuǎn)率低的商品庫比例也有很大差別。 通過以上幾種考核來選擇商品，進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，這是一項(xiàng)長期的管理工作，扎實(shí)、細(xì)致而艱苦的工作需要在實(shí)際中不斷創(chuàng)造、發(fā)展和完善。 支持財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)部門是關(guān)系到企業(yè)資 金使用的重要管理部門，單品管理使財(cái)務(wù)處理更簡化和直觀。由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的強(qiáng)大支持，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)作到了無縫連接，實(shí)現(xiàn)了信息共享，每一個(gè)單品的變價(jià)情況、銷售信息以及與供貨商的結(jié)算情況都能經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)隨時(shí)記錄到財(cái)務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)中，并按照財(cái)務(wù)帳務(wù)的處理需要、科目設(shè)置情況進(jìn)行處理，既可以做到每個(gè)單品銷售后馬上可以計(jì)算出毛利額、毛利率、以及給供貨商的結(jié)算額、應(yīng)繳稅額等。這樣，不僅使企業(yè)管理人員能更直觀的了解企業(yè)商品的庫存占?jí)嘿Y金的情況，同時(shí)也可以使管理人員更直觀的了解企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。從而使企業(yè)的資金使用更加合理和科學(xué)。 解 析采購管理 制造商對(duì)柔性制造的追求和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)地給物料管理增加了許多難度。與直接構(gòu)成最終產(chǎn)品的 BOM 物料相比， MRO 物料由于價(jià)格較低且種類繁雜，常常為采購管理帶來麻煩。但正是這些不起眼的 MRO 物料，其采購成本往往占到總采購成本的 3035%。本文將介紹物料采購管理的要素，以及如何細(xì)分管理供應(yīng)商，建立采購隊(duì)伍激勵(lì)制度，幫助采購人員更好地采購和管理 MRO 物料，為生產(chǎn)的正常進(jìn)行提供物料支持保障。 1 采購管理要素 大量管理資料下載 MRO 是英文 Maintenance,Repairamp。Operations 的縮寫，對(duì)制造商來說， MRO 物料主要包括防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過程中的消耗品、各種手動(dòng) /電動(dòng)工具、電子 /電氣零件和生產(chǎn)設(shè)備上的零配件等。在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產(chǎn)品也是 MRO 的一大類。此外，一些廠家還把某些化工產(chǎn)品 (如錫膏，錫條等 )和辦公用品 (包括打印復(fù)印設(shè)備的耗材 )也包括在內(nèi)。 與構(gòu)成最終產(chǎn)品的直接物料 (BOM)不同， MRO 物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與 BOM 物料也有著較大的差異。在采購 MRO 物料和管理供應(yīng)商的過程中，制造商的采購人員可 以通過把握 5個(gè)要素去爭取更好的價(jià)格和服務(wù)。 數(shù)量就是力量 數(shù)量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢，但具體如何合理運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢，卻取決于不同的采購戰(zhàn)略。對(duì)于 BOM 物料，特別是對(duì)大型 OEM/CEM 廠商來說，其采購批量上的優(yōu)勢是相當(dāng)明顯的。為了維持價(jià)格的競爭性，同時(shí)也為了分散風(fēng)險(xiǎn)， BOM 物料常常要維持兩到三個(gè)供應(yīng)商。 至于 MRO 物料的采購，卻出現(xiàn)了相反的情況。 MRO 物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項(xiàng)商品的采購規(guī)模并不一定很大。如果仍然采