【文章內(nèi)容簡介】 取 分散采購，則是自己削減自己的優(yōu)勢(shì)。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進(jìn)行合并采購，從而提升談判的力量。 試想，如果某個(gè)廠商有近千項(xiàng)年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨(dú)采購各項(xiàng)產(chǎn)品，將沒有一項(xiàng)可獲得采購優(yōu)勢(shì)，而且因?yàn)橐c數(shù)百個(gè)不同的供應(yīng)商交易，廠商的采購成本也是相當(dāng)巨大的。但是如果能將這千項(xiàng)物品集中從一兩個(gè)供應(yīng)商那里采購，該廠商就是年采購量數(shù)百萬元的大客戶，沒有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)忽視該客戶的存在。 選擇綜合性供應(yīng)商 如果我們要合并采購項(xiàng)目， MRO 供應(yīng)商不一定是物料的制造廠商 ，也不一定是龐大的機(jī)構(gòu)，有時(shí)一個(gè)具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。 對(duì)單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢(shì)，但其提供給買方的未必就是最好的價(jià)格，并且他們很少有為單獨(dú)為某一客戶儲(chǔ)備大量的庫存。而大機(jī)構(gòu)由于本身制度的原因，也不會(huì)為每個(gè)客戶儲(chǔ)備庫存，并且交貨的速度往往更慢。 相比之下，通過服務(wù)靈活的綜合性供應(yīng)商進(jìn)行采購時(shí)，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應(yīng)商儲(chǔ)備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當(dāng)買方由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或產(chǎn)量波動(dòng)等原 因而取消某些物料的采購訂單時(shí) (這點(diǎn)對(duì) OEM 來說是非常常見的 )，因?yàn)榇蟛糠謳齑娣旁诠?yīng)商那里，這部分損失可以和 大量管理資料下載 供應(yīng)商一起分擔(dān)，而且供應(yīng)商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應(yīng)商庫存管理的支持下，柔性生產(chǎn)和 JIT 生產(chǎn)在物料供應(yīng)上也就有了保障。 不僅如此，供應(yīng)商通過增加庫存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與大客戶結(jié)成相當(dāng)緊密的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過大批量的商品進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)薄利多銷的目的；而當(dāng)客戶有其他的需求時(shí)，他們也往往會(huì)成為首選供應(yīng)商。這是實(shí)際上是一個(gè)雙贏的局面。 本地 采購 運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和成本在 MRO 物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時(shí)間是被用在了運(yùn)輸上。由于 MRO 物料大部分是低價(jià)值產(chǎn)品，長途運(yùn)輸無疑將增加采購的成本，有時(shí)甚至可能超過物料本身的價(jià)值。 實(shí)際上很多廠商都注意到了這點(diǎn)。例如，諾基亞在建設(shè)北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請(qǐng)了他們的主板、電池、機(jī)殼等主要物料供應(yīng)商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個(gè)星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實(shí)現(xiàn)了零庫存。 珠三角地區(qū)也已形成一個(gè)比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，良好的交通網(wǎng)絡(luò)使產(chǎn)品一天之內(nèi) 就可以送達(dá)，這也是電子廠商喜歡將生產(chǎn)基地放在那里的原因。以上的例子應(yīng)用到 MRO物料的采購上也是一樣的。 系統(tǒng)的運(yùn)用 企業(yè)資源管理 )系統(tǒng)的應(yīng)用無疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對(duì) MRO物料的采購管理來說， ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用可以提高運(yùn)作的速度，減少出錯(cuò)率，增強(qiáng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而帶來采購成本的相應(yīng)下降。 但必須注意， ERP 并不是萬靈藥。對(duì)于 BOM 產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關(guān)系較密切的產(chǎn)品來說，應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)確實(shí)可以提高效率。但對(duì)于其它雜項(xiàng)商品，如果不加區(qū)分地以ERP 強(qiáng)行套用，可 能會(huì)適得其反。 及時(shí)快速的回款 及時(shí)快速的回款對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都是非常重要的。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過誠信互利的合作達(dá)到的，其中回款的及時(shí)程度是一個(gè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應(yīng)商要求更長時(shí)間的回款期時(shí)也不會(huì)難于啟齒。同時(shí)，良好的供應(yīng)商關(guān)系常?？梢允官I方在物料短缺時(shí)仍能以相對(duì)合理的價(jià)格及時(shí)得到供貨，在供應(yīng)充裕時(shí)又可以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格。當(dāng)然，這取決于整個(gè)公司的支付流程的快慢和財(cái)務(wù)部門的配合。 2 采購隊(duì)伍激勵(lì)制度 動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì) 的到來使競(jìng)爭(zhēng)法則從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。良好 大量管理資料下載 的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。供應(yīng)商關(guān)系管理是一個(gè)框架，它包含兩個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的細(xì)分管理；以及對(duì)采購人員的激勵(lì)與監(jiān)控。 細(xì)分供應(yīng)商 在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于一般供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對(duì)少一點(diǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時(shí) /怎樣達(dá)到互相依賴。 長城計(jì)算機(jī)公司 管理一般供應(yīng)商，堅(jiān)持 ’制度化 ’管理。建立諸如 ’不準(zhǔn)暗箱操作 ’和 ’近親回避 ’等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格還可適當(dāng)傾斜，這對(duì)提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力！ 無論什么樣的供應(yīng)商買家關(guān)系，溝通和為對(duì)方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵?？梢栽O(shè)定一些具體的目標(biāo)來鼓勵(lì)解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對(duì)于長期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交 易額的增長、技術(shù)升級(jí)的次數(shù)等指標(biāo)來衡量。 細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng) 細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的前提下。供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異可以分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷 /集中式供應(yīng)市場(chǎng)，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，采購的策略是保持供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性；在多寡頭壟斷市場(chǎng)中要運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場(chǎng)中，采購方的實(shí)力是最重的砝碼。 像包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)。此類市場(chǎng)中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方 可以充分利用主動(dòng)的選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為。同時(shí)，要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。 對(duì)于多寡頭供應(yīng)商市場(chǎng)，采購商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來獲得相對(duì)較好的供應(yīng)服務(wù)。對(duì)多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。通過供應(yīng)商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購量和配合程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。 對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)，主要是供應(yīng)商對(duì)采購商的選擇。 此時(shí)對(duì)采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購力量在總采購市場(chǎng)中的份額是最重要的。 激勵(lì)、監(jiān)控采購團(tuán)隊(duì) 大量管理資料下載 電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)：采購價(jià)格和采購量。前者反映采購人員對(duì)行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、預(yù)測(cè)部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化，把握最佳時(shí)機(jī)和各類供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決 于采購團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的溝通與信任。 各個(gè)企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評(píng)估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實(shí)在于：如何 以人為本 ，去管理采購人員，激勵(lì)他們自覺主動(dòng)地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？ 不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時(shí)效性強(qiáng)的管理方法，加強(qiáng)激勵(lì)管理，最大限度地避免 灰色 現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強(qiáng)對(duì)采購人員的培訓(xùn)，包括對(duì)專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓(xùn)；適時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購方的企業(yè)文化、采 購運(yùn)作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。 長城計(jì)算機(jī)公司對(duì)采購隊(duì)伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，給采購部門下達(dá)降幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。實(shí)行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個(gè)人擅斷行為的出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險(xiǎn)和短期的行為。而因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而后悔。真正做到 ’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久 ’。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購 隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。 激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問題。 AB 角制供應(yīng)商管理法 采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購 A 公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間 B 公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了 A 公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選 A 還是選 B？如果選 B，那和A 的關(guān)系也就 完了。到以后如果又有 C 超過 B，還要不要新建立的關(guān)系？ 針對(duì)這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是：實(shí)行 AB 角制，供應(yīng)由 AB 兩家供應(yīng)商來完成。 B 的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些， A 的產(chǎn)品少買一些。但要讓 A 體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量＝ (質(zhì)量 /價(jià)格 )關(guān)系 即：采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為 1（不合格供應(yīng)商視為 0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會(huì)使 A 供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng) 中做得更好。 大量管理資料下載 實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn)，而且長期關(guān)系更穩(wěn)定。 異形生命周期的采購策 部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點(diǎn)出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點(diǎn)采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點(diǎn)和受特殊市場(chǎng)環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。下面對(duì)幾種常見的形式進(jìn)行簡單的介紹： 重復(fù)性消費(fèi)的名牌商品的生命周期及采購策略當(dāng)具有重復(fù)性消費(fèi)特點(diǎn)的商品投放市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成為名牌商品之后，其銷售將保持長久增長趨勢(shì)。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪 應(yīng)積極組織進(jìn)貨。 名牌商品的生命周期及采購策略 對(duì)于那些非重復(fù)性消費(fèi)的商品，由于商品具有非重復(fù)性消費(fèi)的特點(diǎn)，社會(huì)需求量將隨著社會(huì)商品保有量的增加而相應(yīng)地減少。但是，這類商品一旦進(jìn)入名牌商品行列，往往會(huì)創(chuàng)造一個(gè)名優(yōu)品牌，即名牌，生產(chǎn)企業(yè)會(huì)利用其名牌優(yōu)勢(shì)，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu)晶牌或商標(biāo)商品，以保持名優(yōu)品牌或商標(biāo)的地位。 零售店鋪在經(jīng)營這類商品時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意商品更新?lián)Q代的時(shí)間，把握最佳進(jìn)貨時(shí)期。 短期暢銷商品的生命周期及采購策略 某些商品在特殊的市場(chǎng)環(huán)境條件下，有時(shí)特別暢銷，暢銷態(tài)勢(shì)可保持一個(gè)短暫 的時(shí)期。這類商品在某一時(shí)間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場(chǎng)生命周期較短。 零售店鋪企業(yè)經(jīng)營這類商品，必須認(rèn)真加以研究，了解其發(fā)展趨勢(shì)和潛在的需求量，切不可熱衷于一時(shí)的銷售額而過多地訂貨。另外，還應(yīng)當(dāng)注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時(shí)到貨而錯(cuò)失良機(jī)。 早期夭折商品的生命周期及采購策略 某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現(xiàn)，市場(chǎng)環(huán)境的重大變化等，剛剛進(jìn)入成長期即過早地夭折。在這種情況下，零售店鋪企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免判斷上的失誤，審慎地進(jìn)行進(jìn)貨決策。 采購人員如何分析控制庫存過高的具體操 作辦法 1） 堅(jiān)持采購金額預(yù)算制 2） 評(píng)估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標(biāo)準(zhǔn) 3） 由經(jīng)驗(yàn)判斷：采購人員至賣場(chǎng)巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進(jìn)行跟蹤處理 4） 由電腦報(bào)表中得知 5） 避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對(duì)于滯銷品處理。 6） 與營運(yùn)主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理 7） 月底盤點(diǎn)前發(fā)現(xiàn)過多庫存應(yīng)與營運(yùn)主管研究退貨動(dòng)作大幅降低庫存。 8） 庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項(xiàng)，采購應(yīng)與廠商聯(lián)系促銷結(jié)束后的退貨事宜。 9） 采購人員應(yīng)該了解是否因售價(jià)過高造成滯銷而庫存過高 10） 采購人員在下特別訂單 （廠商的一次性商品）時(shí)，除價(jià)格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時(shí)、售后服務(wù)狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價(jià)比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進(jìn)貨以后，如有不測(cè)，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。 大量管理資料下載 采購人員進(jìn)行銷售分析的幾種辦法 采購人員應(yīng)隨時(shí)對(duì)當(dāng)期銷售進(jìn)行比較分析。 1. 個(gè)分類相比，各分類的銷售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因： 促銷品太好影響整個(gè)銷售占比結(jié)構(gòu)； 促銷過量、過久造成綜合毛利不正常； 某分類商品組合不適當(dāng)，造成銷售不佳； 某分類商品過時(shí)或進(jìn)入衰退期； 是否市場(chǎng)有新暢商品尚未引進(jìn)。 2. 與上月相比 是否下降，如果下降是否季節(jié)性商品已近尾聲或其它原因 是否上升，如果上升是否是季節(jié)性商品正當(dāng)其時(shí)。 事先參考去年同期銷售分析對(duì)于各分類銷售有所了解，有利于本期的計(jì)劃。 3. 與去年相比 去年銷售大于本期，是否去年有著促銷活動(dòng)，今年是否可以參照。 談判的十二戒 采購人員若能避免下列十二戒，談判成功的機(jī)會(huì)大增。 準(zhǔn)備不周。 缺乏警覺。 脾氣暴燥。 自鳴得意。 過分謙虛。 不留情面。 輕諾寡信。 過分沉默。 無精打采。 倉促草率。 過分緊張。 貪得無厭。 商品采購程序 商品采購是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，涉及到許多方面細(xì) 節(jié)，處理不慎就會(huì)出現(xiàn)誤差、延誤進(jìn)貨，最