【正文】 用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度 .其特點是工資標準不是以金額表示的 ,而是用薪點表示的 ,而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益區(qū)定 . (二 )技能工資制 :是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資 技能工資的前提是 :(1)、明確對員工的技能要求 (2)、制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 (3)、將工資計劃與培訓計 劃相結(jié)合 技能工資的種類 (1)技術(shù)工資 (2)能力工資 (包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資 ) (三 )績效工資制 :是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資 ,支付的唯一根據(jù)或主要依據(jù)是工作成績和勞動效率 . 其特點如下 : (1)注重個人績效差異的評定 (2)關(guān)于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的 ,同級評定和下級評定的做法比較少 . (3)在這種工資制度下 ,反饋的頻率不是很高 ,而且反饋的方向大部分是單方向的 ,是從管理人員向下屬員工反饋 . (四 )特殊群體的工資 管理人員的工資制度 ,一般構(gòu)成如下 :基本工資 +獎 金和紅利 +福利和津貼 經(jīng)營者年薪制 :一般由固定工資和可變工資 (浮動工資 )兩部分構(gòu)成 團隊工資制度 :基本工資 +激勵性工資 +績效認可獎勵 七 、崗位工資制的主要類型 (1)崗位等級工資制 :主要有兩種形式 ,一崗一薪制及一崗多薪制 (2)崗位薪點工資制 :是在崗位評價的基礎(chǔ)上 ,用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度 .其特點是工資標準不是以金額表示的 ,而是用薪點表示的 ,而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益區(qū)定 . 第 7 頁 共 45 頁 八 、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用 支撐扁平型組織結(jié)構(gòu) ,打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制 ,有 利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與行和學習型的企業(yè)文化 ,同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義 . 能引導(dǎo)員工自我提高 . 有利于崗位變動 . 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 有利于工作績效的促進 九 、調(diào)整員工工資時應(yīng)注意的問題 當員工有加薪要求 ,但績效考核成績較低 ,沒有達到加薪標準時 ,九應(yīng)該向他解釋公司的加薪政策 ,鼓勵他努力工作 ,爭取下次獲得好的績效考核成績 . 如果某員工的績效考核良好 ,卻沒有得到加薪時 ,就要認真調(diào)查原因 ,是由于工作失誤造成 的 ,還是由于該員工的工資已經(jīng)較高 ,不宜再加薪 ,如果是前者 ,則應(yīng)該立即糾正錯誤 ,對員工進行彌補 。 為了有效地完成管理崗位劃崗級的任務(wù) ,評價要素的項目分檔要多 ,崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目 。 第 6 頁 共 45 頁 五 、管理性崗位縱 向分級的方法 精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ,加強定編定崗定員管理 ,對企業(yè)崗位進行科學的設(shè)計和改進 。 四 、工作崗位橫向分類的方法 按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分。 將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。 三 、工作崗位橫向分類的步驟 —— 由粗到細 將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。 1如果在多種場合需要該信息 ,可考慮表格帶有復(fù)寫紙 ,以免多次填寫表格 。 如果覺得有幫助 ,可著名填表須知 。 保證留有足夠的填寫空間 。 吧相關(guān)的問題放在一起 。 請一位同事來填寫表格樣本 ,傾聽反饋意見 ,了解表格設(shè)計是否合理 。有利于控制勞動力成本 ,增強企業(yè)競爭力 。為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ) ?？偨Y(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足 。 (五 ) 效果評價 確認執(zhí)行過程的安全性 。 對選拔出的考評者進行培訓 :溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等 (三 ) 實施 360 度考評 實施考評 統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果 對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 ,讓她們體會到 360 度考評最主要的目的是改進員工的工作績效 ,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議 ,從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度、 企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題 ,制定改善績效 (或促進 職業(yè)生涯發(fā)展 )的行動計劃 (四 ) 反饋面談 確定進行面談的成員和對象 。 編制基于崗位勝 任特征模型的評價問卷 。 360 度考評收集到的信息比單渠道評價的方法要多得多 ,這雖然使考評更加全面 ,但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本、 在實施 360 度考評的過程中 ,如果處理不當 ,可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛 ,影響組織成員的工作積極性 ,甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象 。 (二 )缺點 360 度考評側(cè)重于綜合評價 ,定性評價比重較大 ,定量的業(yè)績評價較少 ,因此經(jīng)常與 KPI 關(guān)鍵績效評價相結(jié)合 ,使評價更全面 。 360 度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流 ,提高了組織成員的參與行 。 360 度考評采用匿名評價方式 ,消除考評者的顧慮 ,使其能夠客觀地進行評價 ,保證了評價結(jié)果的有效性 。 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出 ,還 考慮深層次的勝任特征 。 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念 。 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃 人員規(guī)劃的評價與修正 四、人力資源預(yù)測的作用 一）對組織方面的貢獻 滿足組織在生存和發(fā)展的過程中對人力資源的需求下 提高組織的競爭力 人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ) 二）對人力資源管理的貢獻 人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù) 有助于調(diào)動員工的積極性 五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 顧客需求的變化 生產(chǎn)需求 勞動力成本趨勢 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 追加培訓的需求 每個工種員工的移動情況 礦工趨向 政府的方針政策的影響 工作小時的變化 退休年齡的變化 1社會安全福利保障 六、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工對伍的狀況 分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 第 2 頁 共 45 頁 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測 分析影響完部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)構(gòu)得出企業(yè)外部人力 資源供給預(yù)測 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測 第二章 一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施 一）準備階段 收集必要的材料 組織強有力的測評小組 測評方案的制定 選擇合理的測評方法 二）實施階段 測評前動員 測評時間和地點的選擇 測評操作程序 三）測評結(jié)果調(diào)整 引起測評結(jié)果誤差的原因 測評結(jié)果處理的防系方法 測評數(shù)據(jù)處理 四）綜合分析測評結(jié)果 測評結(jié)果的描述 員工分類 測評結(jié)果分析方法 二、面試 的發(fā)展趨勢 面試的形式豐富多樣 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 提問的彈性化 面試測評的內(nèi)容不斷的擴展 面試考官的專業(yè)化 面試的理論和方法不斷發(fā)展 三、面試的實施階段 關(guān)系建立階段 導(dǎo)入階段 核心階段 確認階段 結(jié)束階段 四、面試的實施技巧 充分準備 靈活提問 多聽少說 善于提取要點 進行階段性總結(jié) 排除各種干擾 不要帶有個人偏見 在傾聽時注意思考 注意肢體語言溝通 五、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟 一）前期準備 編制討論題目 設(shè)計評分表 編制計時表 對考官的培 訓 選定場地 確定討論小組 二）具體實施階段 宣讀指導(dǎo)語 討論階段 三）評價與總結(jié) 考官應(yīng)注意評估被評價者的以下幾點： 參與程度 影響力 決策程序 任務(wù)完成情況 團隊氛圍和成員共鳴感 六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計程序 選擇題目類型 編寫初稿 調(diào)查可用性 向?qū)＜易稍?試測 反饋、修改、完善 第三章 一、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容 培訓的目的 培訓的目標 培訓的內(nèi)容和對象 培訓的范圍 培訓的規(guī)模 培訓的時間 培訓的地點 培訓的費用 培訓的方法 培訓 的教師 1計劃的實施 二、培訓效果評估的基本步驟 第 3 頁 共 45 頁 一 ）作出培訓評估的決定 評估的可行性分析 確定評估的目的 二）制定培訓評估的計劃 選擇培訓的評估人員 選定培訓評估的對象 建立培訓評估數(shù)據(jù)庫 選擇培訓評估的形式 選擇培訓評估的方法 確定方案和測試工具 三）收集整理和分析數(shù)據(jù) 在適當?shù)臅r候要收集數(shù)據(jù) 然后對數(shù)據(jù)進行分析 四）培訓項目成本收益分析 五）撰寫培訓評估報告 六）及時反饋評估結(jié)果 三、評估報告的撰寫要求 注意接受調(diào)查的受訓者的代表性 盡量實事求是 必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏蓋全 必須以一種很圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓人員的積極性 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告 要注意 報告文字的表述與修飾 第四章 一、 KPI 體系的意義 使 KPI 體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制 ,同時還要發(fā)揮 KPI 體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用 。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。第 1 頁 共 45 頁 人力資源管理師二級考試串講 簡答 題 第一章 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 1）企業(yè)環(huán)境 2）企業(yè)規(guī)模 3）企業(yè)戰(zhàn)略目標 4）信息溝通 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的，相對的獨立的部門。 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定 的體系或制度，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。 企業(yè)發(fā)展到一定階段，起規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，主要戰(zhàn)略有： 1）增大數(shù)量戰(zhàn)略 2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略 3）縱向整合戰(zhàn)略 4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略 三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 調(diào)整、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)的未來 的人力資源供求進行預(yù)測。 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解 ,將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合 ,使 KPI 體系有效地詮釋與傳播 企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略 ,成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具 。 二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 和一般績效評價體系的主要區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 一般績效評價體系 從績效考評目的來看 以戰(zhàn)略為中心 ,指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的 以控制為中心 ,指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖 ,為了有效的控制員工個人的行為 從考評指標產(chǎn)生的過程來看 再組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的 從指標的構(gòu)成上看 通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合 ,體現(xiàn) 關(guān)注短期效益 ,兼顧長期發(fā)展的原則 ,指標本身不僅傳達了結(jié)果 ,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 以財務(wù)指標為主 ,非財務(wù)指標為輔 ,注重對過去績效的評價 ,且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題 ,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 從指標的來源看 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要 ,有助于推進組織戰(zhàn)略的實施 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高 ,來源于特定的程序 ,即對過去行為與績效的修正 ,與個人績效的好壞密切相關(guān) 三、 360 度考評的優(yōu)缺點 (一 )、優(yōu)點 : 第 4 頁 共 45 頁 360 度考評具有全面性、多角度的特點 。 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀 ,增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ,建立更為和諧的工作關(guān)系 。 360 度考評充分尊重組織成員的意見 ,這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛 ,從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新姓 。 租金員工個人發(fā)展 。 360 度考評的信息來源渠道廣 ,但是從不同渠道得來的并非總是一致的 。 四 360 度考評的實施程序 (一 ) 評價項目設(shè)計 進行需求分析和可行性分析 ,決定是否采用 360 度考評方法 。 (二 ) 培訓考評者 組建 360 度考評隊伍 。 第 5 頁 共 45 頁 有效進行反饋面談 ,及時反饋考評的結(jié)果 ,幫助被考評人員改進自己的工作 ,不斷提高工作績效 ,完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃 。評價應(yīng)用效果 。 第五章 薪酬管理 一 企業(yè)薪酬調(diào)查的作用 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù) 。 有助于掌握薪酬管理的信變化和新趨