創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)與績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)-展示頁
2025-03-10 22:25本頁面
【正文】 . ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 成功的若干條件 ? 子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離 ? 子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景 ? 子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系 ? 必須面對的問題 ? 復(fù)雜的共享 協(xié)調(diào)過程及其成本 ? 有可能會帶來重復(fù)性的行政開支 ? 子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升 Meeting the Challenge of Disruptive Change (1) ? Three factors that affect anization’ s capacity to change: – RESOURCES: – PROCESSES: the patterns of interaction, coordination, munication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth. ? Formal process ? informal process – VALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . . ? An anization’ s capabilities and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES。 ? 收益 ： ? 尋求增長機(jī)會 ? 提高股東回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 2） 帶來的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會對子公司有過多的干預(yù) ? 接受股票市場的檢驗(yàn) ? 人力資源 ? 對事業(yè)單元的激勵以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關(guān)鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財(cái)務(wù) ? 有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財(cái)務(wù)資源 ? 吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。 ? 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo) 。 ? Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前 Cisco公司以每年 812家的速度收購新技術(shù)公司。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制 與 內(nèi)企業(yè)家精神 ? 大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè) (Corporate Venturing) ? 1999年，英特爾公司共向國內(nèi) 7家公司提供了近 10億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，在全球的風(fēng)險(xiǎn)投資額共計(jì) 40億美元。 創(chuàng)新激勵計(jì)劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標(biāo) ? 鼓勵不足 對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失 ? 對這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價(jià)值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 ? 英特爾公司管理的六項(xiàng)準(zhǔn)則： 以結(jié)果為導(dǎo)向 (results oriented)、 著重紀(jì)律(discipline)、 鼓勵嘗試風(fēng)險(xiǎn) (risk taking)、 品質(zhì)至上 (quality)、 以客戶為導(dǎo)向 (customer oriented)以及 讓員工樂在工作 (great place to work)。 提出問題的人并不會因此受到責(zé)難 ， 或擔(dān)心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 ? 英特爾文化另一獨(dú)到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個工廠中只有 5個工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時(shí)間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達(dá)到 200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁。M組織形式： 集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合 ? 整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源 ? 推動特定項(xiàng)目或滿足特定事業(yè)單位需要時(shí)采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。 美國 IRI負(fù)責(zé)人 Charles Larson （ 1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項(xiàng)目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義； （ 2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)； （ 3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域； （ 4）讓 RD部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。 ? Roberts(1995) “ 技術(shù)型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之
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