【正文】 使得中央研究更符合事業(yè)部的需要 。 GM Hughes Electronics (4) 中央研究機(jī)構(gòu)的績效測度與激勵 STEP 1 在休斯電子中央研究實驗室的員工激勵方面 ， 員工被劃分管理人員與非管理員工 (研究開發(fā)人員 、 技術(shù)支持人員 )兩大類 。 （ 3） munications。然而事實上，這種做法存在很大的缺陷，它實質(zhì)上只是反映出項目經(jīng)理的預(yù)測質(zhì)量，而精確的項目估計 /預(yù)測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項目在技術(shù)和市場上的成功（ Meyer and Utterback, 1995）。 ? 對于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評價指標(biāo)對于更為長期的研究項目往往是不恰當(dāng)?shù)模? ? 產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會導(dǎo)致促進(jìn)個體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。 3． 考評結(jié)果應(yīng)及時地反饋給個人 ， 以利于他們的自我改進(jìn) 。 在上過這門課之后 ，我決定以后在評估部屬時 ， 除了我和其他高級主管的意見之外 ， 也引用部屬的同儕以及他的部屬們對他的建議 ， 讓評估效果有更多面的答案 。 ? 在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評估方法 ， 過去一向都僅以主管作為評估者 ， 通常這位主管會征求其他主管對這位員工的意見 ， 但這也只能代表以主管的角度來作評估 。但是如果工作表現(xiàn)差的工作人員感到他們所面臨的問題是管理不善造成的，如缺少資源、缺少足夠的訓(xùn)練、或計劃的時間安排不太現(xiàn)實，他們將對任何旨在提高他們工作努力程度的措施相對抗 ,這種反應(yīng)將使得管理層可能會認(rèn)為他們最初的判斷是正確的，他們會采取更加嚴(yán)厲的措施去督促員工。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測度過程中扮演著重要的角色， CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。 現(xiàn)有創(chuàng)新績效評價存在的普遍缺陷 ? 人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評價中的重要意義； ? 局限于靜態(tài)評價，未能較好地把創(chuàng)新活動的動態(tài)性納入評價； ? 對一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略意義。 GM Hughes Electronics (6) STEP 5 中央研究實驗室的評價還有其它一些方面： （ 1） performance on external RD contracts。 中央研究實驗室必須在這個過程中起到有效的橋梁作用 。 總體構(gòu)架 （ Managerial Framework） (1) 中央研究實驗室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和項目； (2) 把中央研究實驗室員工的收入與整個中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起 。 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 2） ? 目 標(biāo) ： 在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把 “ 技術(shù)驅(qū)動 ” 與 “ 市場拉動 ” 機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機(jī)制 ? 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制 ? 技術(shù)戰(zhàn)略一致性 – SBU之間的 Bargain Tradeoff問題 – 技術(shù)定位 ： 公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（ prepetitive technologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持。 （ 2） 一項對 RollsRoyce公司的研究也發(fā)現(xiàn) ， 設(shè)計決定了最終生產(chǎn)成本的 80%。 創(chuàng)新過程的界面管理（ 2） 界面問題的產(chǎn)生原因 ? “ 粘滯信息 ” (sticky information)的存在及其 非對稱性分布 。 ? 成功的若干條件 ? 子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離 ? 子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景 ? 子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系 ? 必須面對的問題 ? 復(fù)雜的共享 協(xié)調(diào)過程及其成本 ? 有可能會帶來重復(fù)性的行政開支 ? 子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會上升 Meeting the Challenge of Disruptive Change (1) ? Three factors that affect anization’ s capacity to change: – RESOURCES: – PROCESSES: the patterns of interaction, coordination, munication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth. ? Formal process ? informal process – VALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . . ? An anization’ s capabilities and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES。 ? 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制 ? 財務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo) 。 ? 英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則： 以結(jié)果為導(dǎo)向 (results oriented)、 著重紀(jì)律(discipline)、 鼓勵嘗試風(fēng)險 (risk taking)、 品質(zhì)至上 (quality)、 以客戶為導(dǎo)向 (customer oriented)以及 讓員工樂在工作 (great place to work)。M （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 45%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實驗為 idea generating提供了 22%的信息 ? problem solving （ 1） problem solving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 32%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實驗為 idea generating提供了 52%的信息 技術(shù)橋梁人物 （ Technological Gatekeeper） ? 技術(shù)橋梁人物在研究組織中的 角色 ? 技術(shù)橋梁人物的 基本特征 （ 1）技術(shù)成就大，水平高； （ 2）一般是第一線的主管人員； （ 3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。 資料來源： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁。 ? 對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度 必須學(xué)會如何設(shè)計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀， 1985） ? “錯誤的地方”與“臭鼬的工作” 從圓珠筆到盤尼西林的 58項重要發(fā)明，至少其中 46項發(fā)生在“錯誤的地方” 非常小的公司 發(fā)明者是個人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了 KODAK膠卷 根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司 英特爾公司的文化 ? 英特爾的成就歸功于： 永無止境的學(xué)習(xí) 、 追求技術(shù)創(chuàng)新的極限 與 勇于嘗試錯誤（ P6） 。辛格，《設(shè)計最好的公司：組織設(shè)計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社， 1999年，第 151166頁。子公司將擁有自己獨(dú)立的董事會、 CEO以及編制獨(dú)立的財務(wù)報表 。 – spin out an independent anization from the existing anization and develop within it the new processes and values required to solve the new problem。 Dougherty（ 1992） ? 文化與價值觀上的差異 ? 由于價值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突 ? 企業(yè)對技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同 ? 不同的價值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機(jī)會的不均等 Katz（ 1996） 創(chuàng)新過程的界面管理（ 3） 界面過程的三個層次 ? Interfirm Interface: usermanufacturersupplier – Clark和 Fujimoto(1991)對日本 、 美國和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進(jìn)行了測算 ， 分別為 52%、 14%和 36%。 ? 事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為 “ 經(jīng)營領(lǐng)域的組合 ” 或者 “ 產(chǎn)品 市場的組合 ” (1) 導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2) 使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制 ， 尤其是在核心技術(shù)人員的使用上； (3) 使創(chuàng)新活動受到束縛 ， 尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共享效率上 (4)