【正文】 失敗事例分析） – 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） – 績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 – 能力提升要點(diǎn)及方法 – 要求得到的支持與幫助 – 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定 案例： G公司工作述職報(bào)告 表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢 1234本部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPIS）123本期計(jì)劃任務(wù) 績效衡量目標(biāo) 實(shí)際完成情況計(jì)劃調(diào)整 其它工作 完成情況 案例： G公司（續(xù)） 表二：問題分析及改進(jìn)策略 問題分析 ： 改進(jìn)策略 ： 案例： G公司（續(xù)） 結(jié)果組織氣氛工作滿意度本年度主要工作經(jīng)歷：目標(biāo)完成度：目標(biāo)完成效果：3 、工作資源管理4 、影響與促進(jìn)決策單元 改進(jìn)點(diǎn)及改進(jìn)情況1 、目標(biāo)的制定與監(jiān)控2 、組織氫氣建設(shè)服務(wù)及時(shí)性總評：下屬 業(yè)務(wù)合作部門服務(wù)質(zhì)量績效考核 行為認(rèn)證 周邊調(diào)查 表三：任職資格評定表： 案例： G公司（續(xù)） 表四：溝通及指導(dǎo)記錄表 溝通及指導(dǎo)記錄： 述職者： 直接上級 ： 案例： G公司（續(xù)） 承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)： 具體實(shí)施措施： 任職資格改進(jìn)計(jì)劃： 表五：下階段工作目標(biāo) 案例： H公司工作述職報(bào)告 工作成績 總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對 KPI目標(biāo)和影響 KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不中和最主要的三項(xiàng)成績，并扼要地指出原因。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 績效管理循環(huán) 管理者的績效觀念 對于管理而言 ,績效包括三方面的含義 管理者本人的績效 管理者所轄員工的績效 管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)。 績效考核中各自的角色 公司人力資源部 考核制度的制定 部門人力資源部 考核制度的細(xì)化 （考核部門特色） 各級 HR和管理者 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到每個職位） 各級管理者及員工 績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、 評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通） 管理者運(yùn)用績效管理追求什么 三效（笑）： 手段：效率 結(jié)果：效果 資源利用 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 效率：資源利用的最小化。 ? 分析個人能力是否達(dá)到工作要求。 ? 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。 ? 現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 ? 讓員工思考他們所面臨的問題。 應(yīng)對目標(biāo) /計(jì)劃進(jìn)行 SWOT分析，共同探計(jì)防范措施。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。 績效考核心理誤區(qū)： 暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。 沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正 準(zhǔn)確的評價(jià)方法。 人力資源管理制度的有機(jī)結(jié)合 績效提升 工資結(jié)構(gòu) 新世紀(jì)的人力資源管理 二十一世紀(jì) 二十世紀(jì) 結(jié)構(gòu)： ?官僚化 ?多層級 ?高層主管負(fù)責(zé)組織管理 ?改革與流程制造很多復(fù) 雜的內(nèi)部相一互關(guān)系 體系： ?依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng) ? 只有主管能看到各部門的評 價(jià)數(shù)據(jù) ?只對資深人員提供管理培訓(xùn) 支援系統(tǒng) 文化： ?向內(nèi)看 ?集權(quán)化 ?決策緩慢 ?政治化 ?憎惡風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)構(gòu)： ?非官僚化，更少的規(guī)則 ?層級減少 ?高層主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，中低層員工負(fù)責(zé)管理 ?政策與流程的服務(wù)客戶為前提，保持最 低限度的內(nèi)部溝通 體系： ?依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng) ?各部門評價(jià)數(shù)據(jù)公開化 ?對更多員工提供管理培訓(xùn)與支援系統(tǒng) 文化： ?向外看 ?授權(quán) ?決策明快 ?公開坦誠 ?愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 。 信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。 上司 ——考核者和幫助者 員工 ——坦白和隱瞞 避免談及敏感問題 ——失效的績效評估。 考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。 基本程序 三步曲： 績效計(jì)劃階段 績效輔導(dǎo)階段 考核及反饋階段 （明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo) +衡量指標(biāo)） （設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道） （對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)） 績效計(jì)劃階段 —主管做什么？ 主管和員工： 就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。 ? 傾聽和了解員工的需求。 ? 支持員工達(dá)到預(yù)期目的。 ? 為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。 ? 使工作趨于熟練化。 3 從管理學(xué)的“計(jì)劃 —組織 —領(lǐng)導(dǎo) —協(xié)調(diào) —控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。 ? 評價(jià) —— 公平、公正地對下屬的工作和潛能進(jìn)行評價(jià)。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。 – 持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 案例： D公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的子 公司 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的計(jì) 調(diào)部 利潤增長 市場領(lǐng)先 客戶服務(wù) 組織建設(shè) 成本控制 任務(wù)完成 組織建設(shè) 客戶服務(wù) 指標(biāo)又稱為考核方式。 內(nèi)部經(jīng)營過程： 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。 秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)： 任職資格分類 ： 級別： 標(biāo)準(zhǔn)等級 標(biāo)準(zhǔn)類別行政助理 五初級行政助理 四高級秘書 三中級秘書 二初級秘書 一 基礎(chǔ)類助理類秘書任職資格 標(biāo)準(zhǔn)組成 基本條件 行為 標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 素質(zhì) 經(jīng)驗(yàn) 績效 其它 行為 模塊 1 ? ? 行為 要素 行為標(biāo)準(zhǔn) 必備知識 行為 模塊 2 秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)： 標(biāo)準(zhǔn)類別 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 模塊五 模塊六 模塊七根據(jù)所提供的材料制作并演示文本辦公設(shè)備管理 會務(wù)工作數(shù)據(jù)管理會議組織跟蹤實(shí)施協(xié)助計(jì)劃工作并監(jiān)控工作進(jìn)度助理類基礎(chǔ)類調(diào)研準(zhǔn)備和提供信息公文制度及推行有效工作關(guān)系創(chuàng)造與維持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關(guān)系信息管理 文檔管理行為模塊七： 會務(wù)工作 會議前準(zhǔn)備 ,確定相應(yīng)的會議事項(xiàng)。 加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。 本量表根據(jù)在滿足個人需求的機(jī)會或行為受到阻礙或干擾時(shí)的個人情緒反應(yīng)強(qiáng)度 ， 判斷一個人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度 。 運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。 采取了多項(xiàng)行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點(diǎn)。 素質(zhì)模型的作用： 招聘篩選 ：提高人員招聘錄用質(zhì)量 ， 降低人員流動率和 交易成本 培訓(xùn)開發(fā) ：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向 。 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng) （ 尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征 ） 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng) 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) （ 關(guān)鍵業(yè)績評價(jià) ） 以中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) （ 將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程 ） 以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán) 。企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì) 目 錄 第一單元 如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈的管理 二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題 第二單元 企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì) 一、考核評價(jià)的理念與策略 二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng) 三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系 五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系 六、以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) 第三單元 價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作 第一單元 如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體 系問題 一、人力資源管理的核心是 人力資源價(jià)值鏈的管理 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得