【正文】 理的要求，公司各級(jí)管理者要認(rèn)真履行績(jī)效管理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績(jī)效責(zé)任和績(jī)效管理責(zé)任；（五）績(jī)效考核工作與評(píng)選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門(mén)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效，兼顧業(yè)務(wù)部門(mén)與綜合部門(mén)；（六）注重持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。中層管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為60%、40%；一般員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為50%、50%；四、組織實(shí)施（一）績(jī)效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級(jí)負(fù)責(zé)。四、基本程序（一）起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備每年6月底和12月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績(jī)效考核評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一般員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門(mén)負(fù)責(zé)人70%。（八）例外情況年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上考核；年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門(mén)負(fù)責(zé)人在征求原工作部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上考核；其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。七、考核申訴被考核者對(duì)本人考核結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先與所在部門(mén)的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時(shí)，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向分管人力資源部的公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，填寫(xiě)考核申訴表。年度激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)的持續(xù)發(fā)力，無(wú)疑將為三一的高速成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力?！睂O維說(shuō)。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。四、考核總獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源：部門(mén)年度KPI考核職能部門(mén)考核總獎(jiǎng)勵(lì)（以C表示）為：集團(tuán)公司被考核職能部門(mén)人員2009 2009年工資預(yù)算3個(gè)月工資，具體如下： ★C＝2009年職能部門(mén)年度工資預(yù)算五、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：（一）考核指標(biāo)總體組成及分配狀況如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標(biāo)分成三級(jí)，每一級(jí)的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下一層面的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。部門(mén)總系數(shù)個(gè)人得分系數(shù)注：個(gè)人職位系數(shù)如附件2所示個(gè)人得分系數(shù)：由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)各崗位的主要工作，制定各崗位KPI指標(biāo)，滿(mǎn)分100分，部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)，完成KPI考核打分，最后匯總得分結(jié)果，交人力資源部執(zhí)行；個(gè)人KPI得分必須遵循以下強(qiáng)制分布規(guī)則：KPI得分 得分等級(jí) 分布比例 得分系數(shù)90－100分 優(yōu)A 20％ 100%8090分 良B 40％ 50%制訂績(jī)效計(jì)劃確定績(jī)效目標(biāo) 根據(jù)績(jī)效目標(biāo)制訂績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理被考核者完成本職工作 各級(jí)考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助 各級(jí)考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績(jī)績(jī)效反饋告知被考核者考核結(jié)果 對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足之處進(jìn)行分析 針對(duì)被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效考核各級(jí)考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)對(duì)其展開(kāi)評(píng)估首先，此次的績(jī)效合約對(duì)指標(biāo)的計(jì)分方式做了進(jìn)一步調(diào)整。一、績(jī)效目標(biāo)體系二、績(jī)效管理程序制定績(jī)效考核計(jì)劃組織績(jī)效監(jiān)控進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效反饋—設(shè)計(jì)績(jī)效面談—制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。部門(mén)最高負(fù)責(zé)人KPI考核指標(biāo)體現(xiàn)于二級(jí)考核指標(biāo)中，故不參與三級(jí)考核指標(biāo)的考核，則：★三級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金（部門(mén)最高負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金）＝二級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人職位系數(shù)247。三、考核原則：公平公開(kāi)公正原則：績(jī)效管理過(guò)程、評(píng)估結(jié)果公開(kāi)，績(jī)效面前人人平等、實(shí)事求是，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)客觀，評(píng)估公正，關(guān)鍵目的是推動(dòng)公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；定量為主原則：考核評(píng)估包括定性評(píng)估和定量評(píng)估，突出定量評(píng)估，盡量減少主觀隨意性；循序漸進(jìn)原則：職能部門(mén)考核通過(guò)考評(píng)過(guò)程的結(jié)果反饋，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法的再檢驗(yàn)，逐步健全完善；分級(jí)分層原則：從集團(tuán)層面、部門(mén)層面、員工層面三個(gè)層面開(kāi)展，集團(tuán)層面直接影響部門(mén)層面，部門(mén)層面直接影響員工層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣?！薄　〉谌齻€(gè)指標(biāo)基于流程或客戶(hù)，職能部門(mén)是保證生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整的流程，如果某部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門(mén)的滯后。 “另一方面，中長(zhǎng)期的激勵(lì)措施還能保障經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在三一事業(yè)的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻(xiàn)自己的力量。（四）根據(jù)公司《勞動(dòng)合同管理辦法》，對(duì)在公司連續(xù)工作滿(mǎn)三年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績(jī)和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績(jī)效改進(jìn)方案。中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%。具體是：提出本部門(mén)員工的績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門(mén)員工的績(jī)效考核工作；向本部門(mén)員工反饋考核結(jié)果，制定績(jī)效改進(jìn)措施。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化；一般績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)工作職責(zé)的考核。平衡計(jì)分卡將客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績(jī)的辦法。比如，原來(lái)公司過(guò)分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、品牌的樹(shù)立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無(wú)期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。第一，平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢(shì)在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的方式貫徹到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面中去。 　　。 　　。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。十一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 薪酬的分配，職務(wù)的晉升，崗位調(diào)動(dòng)，員工培訓(xùn)。（五）執(zhí)委會(huì)：由企業(yè)高層組成的績(jī)效評(píng)估的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間評(píng)估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績(jī)不一致的投訴。五、建立一個(gè)分層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)體系（一）目標(biāo)的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不