【正文】 2。 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時(shí)期后所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 GM Hughes Electronics (5) STEP 3 中央研究績(jī)效再轉(zhuǎn)換成收入比率 (payout percentage，簡(jiǎn)記為 PR)。 Allocation of RD Expenditure 西門(mén)子公司 1997/98財(cái)政年度在研究發(fā)展上支出為 91億馬克 ， 占銷售額比率為 7,7%。 ? Interfunctional Interface: marketing)RDmanufacturing – marketingRD沖突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 過(guò)于注重技術(shù)細(xì)節(jié)； （ 2） 對(duì)用戶沉沒(méi)資本缺乏考慮； （ 3） 缺乏對(duì)市場(chǎng)細(xì)分化的適度考慮 。 ? 這些公司在過(guò)去 3年中復(fù)合平均回報(bào)率為 %。 ? 此外 ， 英特爾非常難能可貴的 ， 是開(kāi)放自由的企業(yè)文化 ， 人人可以公開(kāi)討論任何困難或成就 。第 3講 創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)與管理 ? 信息流與非正式性組織 ? 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì) ? 創(chuàng)新過(guò)程中的界面管理 ? 公司中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部研究開(kāi)發(fā)資源的均衡 ? 創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià) ? 研發(fā)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) 創(chuàng)新過(guò)程的信息來(lái)源 ? Idea generating （ 1）成功的創(chuàng)新思想大多來(lái)自于企業(yè)外部 ? S. Mayers和 D. G. Marquis對(duì) 157項(xiàng)創(chuàng)新案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中 98項(xiàng)創(chuàng)新的思想是被來(lái)自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 提出問(wèn)題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難 ， 或擔(dān)心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問(wèn)題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 ? 收益 ： ? 尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì) ? 提高股東回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 2） 帶來(lái)的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會(huì)對(duì)子公司有過(guò)多的干預(yù) ? 接受股票市場(chǎng)的檢驗(yàn) ? 人力資源 ? 對(duì)事業(yè)單元的激勵(lì)以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關(guān)鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財(cái)務(wù) ? 有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長(zhǎng)性投資）拓展提供財(cái)務(wù)資源 ? 吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過(guò)于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。 – RDmarketing沖突： （ 1） marketing部門(mén)缺乏對(duì)技術(shù)的必要了解 ， 因此彼此難以溝通； （ 2） 市場(chǎng)部門(mén)提供的信息存在滯后性； （ 3） 用戶信息在經(jīng)過(guò) marketing部門(mén)時(shí)常常被過(guò)濾和失真 。 其中 ， （ 1） 大約 95%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分布在各事業(yè)部 、 子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè) ， 用于產(chǎn)品 、 系統(tǒng)和制造過(guò)程的開(kāi)發(fā)； （ 2） 大約 5%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入中央技術(shù)研究院 ， 用于研究 、 基礎(chǔ)性開(kāi)發(fā)和高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā) 。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。但是，利潤(rùn)作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中的效率，而在這個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中，研究開(kāi)發(fā)僅僅是其中一個(gè)較小的部分。 未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)是無(wú)法達(dá)到其預(yù)期目的的 ， 因此整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程必須是開(kāi)放性和透明的 。 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì) ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績(jī)效評(píng)價(jià)體系的結(jié)構(gòu)將最終會(huì)對(duì)組織內(nèi)個(gè)體行為產(chǎn)生導(dǎo)向性效果 。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來(lái)考慮，產(chǎn)品平臺(tái)往往需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間來(lái)形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開(kāi)發(fā)周期和進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間將大大縮短。 STEP 2 中央研究績(jī)效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達(dá)到目標(biāo)則取值為 100%） 用三個(gè)相等權(quán)重的因子來(lái)計(jì)算： （ 1） 技術(shù)卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對(duì)研究水平進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 2） 事業(yè)部目標(biāo) (Business Unit Objectives)：由各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 3） 一般管理目標(biāo) (General Management Objectives)：這些目標(biāo)包括 RD與間接費(fèi)用預(yù)算情況 、 企業(yè)分散化目標(biāo)等 ， 由公司財(cái)務(wù)部門(mén)與公司特定部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個(gè) SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問(wèn)題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問(wèn)題 ? 創(chuàng)新機(jī)會(huì)的把握 – 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來(lái)努力 ， 以及提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長(zhǎng)官委員會(huì) (Corporate Executive Committee)指導(dǎo)下運(yùn)作 ， 并且由西門(mén)子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(huì) (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 – 由于供應(yīng)商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近 1/3的優(yōu)勢(shì) ， 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的優(yōu)勢(shì)為 45個(gè)月 。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對(duì)子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 英特爾文化另一獨(dú)到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說(shuō)話 ” 。 ? Dupont公司 19201949年間推出了 25項(xiàng)重大產(chǎn)品 /工藝創(chuàng)新，其中 14項(xiàng)完全發(fā)源于公司外部。 “ 建設(shè)性的對(duì)立 ” （ P138） 。 ? Thermo Electro公司以 404020的比例向子公司高層管理派送股票： 40%母公司股票、 40%子公司股票以及 20%母公司其它事業(yè)單元的股票。 ? Intrafuctional Interface: RDRD、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽車公司的運(yùn)輸貨車 70%的制造成本在設(shè)計(jì)階段就已被決定了 。 GM Hughes Electronics (1) 基本狀況 （ Profile） ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)總的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售額的 5%， ? 中央研究實(shí)驗(yàn)室 (Hughes Research Laboratories， 簡(jiǎn)記為 HRL)擁有研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的10%， 以及 450名員工 。 STEP 4 管理人員獎(jiǎng)勵(lì)按如下計(jì)算： 基本支付 (base pay)*取決于管理層次的系數(shù) *個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度系數(shù) *公司績(jī)效因子 *PR 特 點(diǎn)： （ 1） CRP是由中央研究實(shí)驗(yàn)室外部部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)； （ 2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評(píng)價(jià)結(jié)合在一起有助于使研究部門(mén)在長(zhǎng)期與短期項(xiàng)目上的均衡。 ? 在研究開(kāi)發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。 英特爾公司的績(jī)效評(píng)估 ? 英特爾公司設(shè)立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內(nèi)部針對(duì)技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜 ， 地位相當(dāng)于副總裁 （ P159） 。 4． 可適當(dāng)考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測(cè)度 5． 對(duì)團(tuán)隊(duì)以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵(lì) 6． 將項(xiàng)目的短期盈利及其長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力 、 技術(shù)潛力有效地結(jié)合起來(lái) 7． 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與各種激勵(lì)類型 （ 貨幣化激勵(lì)與非貨幣化激勵(lì) ） 有機(jī)地結(jié)合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門(mén)的考評(píng)結(jié)果具有一致性和無(wú)偏性 9． 績(jī)效評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)過(guò)程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績(jī)效考評(píng)體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時(shí)采集 ， 因此建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)是值得推薦的做法 11． 必須為績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立起相應(yīng)的員工申訴制度 研發(fā)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)（ 3） 研發(fā)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 1． 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的維度 2． 設(shè)計(jì)每個(gè)維度下的分量指標(biāo) 3． 確定各個(gè)分量指標(biāo)分值的計(jì)算方法 4． 選擇各個(gè)評(píng)價(jià)維度的權(quán)重 5． 確定每個(gè)維度由何者負(fù)責(zé)考評(píng) 6． 確定考評(píng)頻度 7． 確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與收入分配之間的數(shù)量關(guān)系 8． 建立適當(dāng)?shù)亩畏峙錂C(jī)制 9． 建立員工申訴制度 結(jié) 論 1。 ? 由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理往往是基于單個(gè)項(xiàng)目的獨(dú)立評(píng)價(jià)，而很少考慮這些項(xiàng)目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運(yùn)用推入市