【正文】 2。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 3） Problems in Detail (II) ? 研究的最佳度量是在研究完成一段時期后所產生的利潤。 GM Hughes Electronics (5) STEP 3 中央研究績效再轉換成收入比率 (payout percentage，簡記為 PR)。 Allocation of RD Expenditure 西門子公司 1997/98財政年度在研究發(fā)展上支出為 91億馬克 ， 占銷售額比率為 7,7%。 ? Interfunctional Interface: marketing)RDmanufacturing – marketingRD沖突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 過于注重技術細節(jié)； （ 2） 對用戶沉沒資本缺乏考慮； （ 3） 缺乏對市場細分化的適度考慮 。 ? 這些公司在過去 3年中復合平均回報率為 %。 ? 此外 ， 英特爾非常難能可貴的 ， 是開放自由的企業(yè)文化 ， 人人可以公開討論任何困難或成就 。第 3講 創(chuàng)新組織的設計與管理 ? 信息流與非正式性組織 ? 創(chuàng)新型組織的設計 ? 創(chuàng)新過程中的界面管理 ? 公司中央研究機構與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡 ? 創(chuàng)新績效的測度與評價 ? 研發(fā)部門績效評價體系的設計 創(chuàng)新過程的信息來源 ? Idea generating （ 1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部 ? S. Mayers和 D. G. Marquis對 157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中 98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 提出問題的人并不會因此受到責難 ， 或擔心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團隊深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 ? 收益 ： ? 尋求增長機會 ? 提高股東回報 創(chuàng)業(yè)型股權分離（ 2） 帶來的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預 ? 接受股票市場的檢驗 ? 人力資源 ? 對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財務 ? 有更大可能性為新的業(yè)務（成長性投資）拓展提供財務資源 ? 吸引新的投資者（包括機構投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價回報 創(chuàng)業(yè)型股權分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權。 – RDmarketing沖突： （ 1） marketing部門缺乏對技術的必要了解 ， 因此彼此難以溝通； （ 2） 市場部門提供的信息存在滯后性； （ 3） 用戶信息在經(jīng)過 marketing部門時常常被過濾和失真 。 其中 ， （ 1） 大約 95%的研發(fā)經(jīng)費分布在各事業(yè)部 、 子公司和關聯(lián)企業(yè) ， 用于產品 、 系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （ 2） 大約 5%的研發(fā)經(jīng)費投入中央技術研究院 ， 用于研究 、 基礎性開發(fā)和高級生產技術的研究與開發(fā) 。 （ 1） 如果 CRP80%， PR=0%； （ 2）如果 80%CRP100%， PR=70100%； （ 3）如果 100%CRP125%， PR=100150%； （ 4）如果 125%CRP， PR=150%。但是，利潤作為一種事后指標必然是反映整個創(chuàng)新過程中的效率，而在這個創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個較小的部分。 未能得到員工普遍參與和認同的績效評價體系設計是無法達到其預期目的的 ， 因此整個設計過程必須是開放性和透明的 。 績效評價體系的設計 ， 不僅僅是為了員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)；更為重要的是 ， 績效評價體系的結構將最終會對組織內個體行為產生導向性效果 。但是，如果從產品族的角度來考慮，產品平臺往往需要很長的一段時間來形成，但在此產品構架基礎上產生的衍生產品，它們的開發(fā)周期和進入市場的時間將大大縮短。 STEP 2 中央研究績效 （ CRP， 采用百分制 ， 如達到目標則取值為 100%） 用三個相等權重的因子來計算： （ 1） 技術卓越度 (Technical Excellence)：由外部專家小組對研究水平進行評價； （ 2） 事業(yè)部目標 (Business Unit Objectives)：由各個事業(yè)部進行評價； （ 3） 一般管理目標 (General Management Objectives)：這些目標包括 RD與間接費用預算情況 、 企業(yè)分散化目標等 ， 由公司財務部門與公司特定部門進行評價 。 – Internal market voice of customers ? 創(chuàng)新資源的共享 – 各個 SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題 – 建立公司層次與 SBU層次之間技術資源的有償共享問題 ? 創(chuàng)新機會的把握 – 內部創(chuàng)業(yè)機制的建立 CASE: Siemens Co. Mission for Siemens Central Labs （ 1） 與事業(yè)部一起為公司的未來努力 ， 以及提升公司的競爭力； （ 2） 作為事業(yè)部的合作伙伴； （ 3） 在公司執(zhí)行長官委員會 (Corporate Executive Committee)指導下運作 ， 并且由西門子創(chuàng)新和技術委員會 (Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議 。 – 由于供應商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時間上有近 1/3的優(yōu)勢 ， 在產品開發(fā)上的優(yōu)勢為 45個月 。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 英特爾文化另一獨到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。 ? Dupont公司 19201949年間推出了 25項重大產品 /工藝創(chuàng)新，其中 14項完全發(fā)源于公司外部。 “ 建設性的對立 ” （ P138） 。 ? Thermo Electro公司以 404020的比例向子公司高層管理派送股票： 40%母公司股票、 40%子公司股票以及 20%母公司其它事業(yè)單元的股票。 ? Intrafuctional Interface: RDRD、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽車公司的運輸貨車 70%的制造成本在設計階段就已被決定了 。 GM Hughes Electronics (1) 基本狀況 （ Profile） ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)總的研究開發(fā)費用占銷售額的 5%， ? 中央研究實驗室 (Hughes Research Laboratories， 簡記為 HRL)擁有研究開發(fā)費用的10%， 以及 450名員工 。 STEP 4 管理人員獎勵按如下計算： 基本支付 (base pay)*取決于管理層次的系數(shù) *個體目標實現(xiàn)程度系數(shù) *公司績效因子 *PR 特 點： （ 1） CRP是由中央研究實驗室外部部門進行評價； （ 2）技術卓越性與事業(yè)部評價結合在一起有助于使研究部門在長期與短期項目上的均衡。 ? 在研究開發(fā)階段所運用的許多指標都是主觀性的，即使當它們是定量化的。 英特爾公司的績效評估 ? 英特爾公司設立 “ INTEL FELLOW” ， 這是為英特爾內部針對技術人才設立的榮譽頭銜 ， 地位相當于副總裁 （ P159） 。 4． 可適當考慮加入 “ 用戶滿意度 ” 的測度 5． 對團隊以及資源共享應給予引導性的激勵 6． 將項目的短期盈利及其長期市場潛力 、 技術潛力有效地結合起來 7． 績效評價結果應與各種激勵類型 （ 貨幣化激勵與非貨幣化激勵 ） 有機地結合在一起 8． 盡可能地使不同職能部門的考評結果具有一致性和無偏性 9． 績效評價體系在設計過程必須使員工參與并具有較大的透明性 10． 績效考評體系所需收集的數(shù)據(jù)和信息盡可能地及時采集 ， 因此建立基于公司內部網(wǎng)絡的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法 11． 必須為績效評價體系建立起相應的員工申訴制度 研發(fā)部門績效評價體系的設計（ 3） 研發(fā)部門績效評價指標體系的設計 1． 確定評價指標體系的維度 2． 設計每個維度下的分量指標 3． 確定各個分量指標分值的計算方法 4． 選擇各個評價維度的權重 5． 確定每個維度由何者負責考評 6． 確定考評頻度 7． 確定績效評價結果與收入分配之間的數(shù)量關系 8． 建立適當?shù)亩畏峙錂C制 9． 建立員工申訴制度 結 論 1。 ? 由于傳統(tǒng)的新產品開發(fā)項目管理往往是基于單個項目的獨立評價，而很少考慮這些項目之間的內在關聯(lián)，因此常常運用推入市